第一篇：百事企业文化

百事可乐企业文化及分析

姓名：饶茜班级：09物流管理三班学号：06

一：百事可乐企业文化发展介绍

1983年，百事可乐公司聘请罗杰•恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造品牌和企业文化上了。

百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。

首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜 刺激 独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。

1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔•杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。

从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了1985年，这一比例已变为1.15：1。

二：百事可乐企业文化表现方面

我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，企业的成功主要还是依靠出色的意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面

一、对产品的自信：百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；

二、产品的概念研究：所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功能或制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；

三、企业文化的具体化：企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔?杰克逊的合作，还是和NBA的巧妙结合，百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。

三：我对百事可乐企业文化的分析

中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是

远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。

当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。

四：我的心得

我认为百事可乐企业文化成功有三点：

一、 确立核心文化理念：百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作；

二、 管理理念的具体化：百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，企业内部以“快乐工作”为宗旨，各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：让我们百事可乐的员工走进我们公司都能快乐工作。这其实道出了生活的真谛，稳定的员工队伍，也使百事能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功；

三、 极限化的文化运动：大企业，具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化呢？百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合，使企业文化的具体化，并且具有广泛的群众基础和参与性。大副的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到了真正的“运动无限 音乐无限 精彩无限”。

企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。

企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

我觉得企业文化包括五点：一是创新文化；二是速度文化；三是虚拟文化；四是学习文化；五是服务文化。只有充分结合这五点，企业就能得到更好的发展。

第二篇：百事公司企业文化展示设计说明

百事公司企业文化展示设计说明

一、 展示背景: 百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在有着一百多年历史的饮料集团；饮料行业的巨头公司；有着先进的经营、管理模式和有着自己深远文化的百事集团。创造了一个又一个的企业神话，也带给了全人类一种长达百年的餐饮习惯。一款深入人心的品牌，人们更种要的需求已不在是它的品质，它的口味，而是对于它的习惯已是改不了的。

百事公司是世界上最成功的消费品公司之一。在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“佳得乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。面对金融危机后的新的竞争模式，新的企业战略规划和新的市场瓜分。也就有了必要的展示来更多的为百事公司夺得更多的市场份额。

二、 展示意义：

1. 更深入的让人们了解百事公司，深入的宣传百事公司的文化背景。 2. 树立更形象的企业品牌。

3. 建立该企业所在城市的独立文化韵律。

三、 展示目的：

1. 以展示为形式，以宣传为目的。加大广告的力度，争强产品竞争力。

2. 树立良好的品牌形象。

3. 回馈消费者以求的更多的消费者。 4. 提升百事公司的市场影响力。 5. 对新产品的推广与宣传。 6. 强化新产品的买点。

四、 展示设计理念：

以百事公司丰富的文化背景做依托，对其文化内涵和各类产品做出展示。给予参观者视觉，味觉，以及心理上的，属于百事公司独特的全新体验，全新感受。使观展者的心里牢牢的烙上百事的品名。以百事公司的一句“渴望无限”广告词为主题。倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。

五、 展厅设计：

1) 外观设计：外观总体为半球形状。大体色彩分两块，红色与蓝色。红色与蓝色的对比，红

色占外部总面积的四分之三，形成对比。同时红色也寓意着百事公司百年历史的发展史，一直的蓬勃发展，蓝色象征着百事的未来发在前景犹如一片蓝天。红色与蓝色的分界用一定宽度的白色纽带做为分界。白色纽带设为通向建筑物顶部的大型楼梯，展厅顶部为全透明玻璃封顶，人们可以通过白色纽带通向顶部观看展厅全部。其实，其整体外部是与百事公司的标志大体相相似。一是，直接从外部映入内部，以外部设计作为室内具体展示的提前展示。二是，就算参观者前来参展时找不到具体位子，也你从其外观找到。

2) 内部分区设计：内部主分为五大主要产品展区、一休息区和卫生间。 产品展区分为：

1.百事可乐展区：用以展示百事可乐的历史产品与新一代的产品。和百事公司的主体文化，与百事公司的发展史。

2. 七喜展区：七喜英文名7up，为百事公司的一款柠檬汽水产品。该品牌与消费者最大的共通点就是该产品的产品标志——七喜小子。所以该展区的主题就以宣传标志七喜小子做为重点，从而拉近产品与消费者的零距离。让参观者更能对该产品产生更多的记忆。 3. 美年达展区：美年达为百事公司的一款果味碳酸饮料。他集合了碳酸饮料和果味饮料。所以该展区就以打造该产品的独特为主题。造型设计为集合七喜和果缤纷的部分特点但又突出美年达的特点的展区。

4. 佳得乐展区：因为“佳得乐”是全球领先的运动型饮料，拥有３５年的运动科学研究背景。所以，佳得乐的展区以“运动”为主题，突出起产品与其他产品的不同和优势。也突出该产品的最大买点。

5. 果缤纷展区：“果缤纷”为百事公司的一款混合饮料产品。所以在该展区就以“自然”为主题，用该产品的主要材料打造展区的造型。如苹果，哈密瓜，把该展区的桌凳用形象的水果来造型。从以体现该产品的风味。

休息区设计：休息区设置在展厅的中心。用各种产品的包装瓶做成不同造型，就如将一个易拉罐做成损坏或是压扁的形状，做出艺术型的座椅。然后堆放在展厅的中心区域。其用意是打破以往的公司展览大多以公司的产品为重点，而该展示是突出展示的重点是参观者，就如消费者才是百事公司的

上

帝

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结构分区图

设计参与人员：李浩、康良敬

罗成、陈骆福

第三篇：成功企业案例 百事

世界食品企业发展案例研究3：百事公司

供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-23

一、概况

百事公司（Pepsico., Inc.）是全球最大的食品和饮料公司之一，在全球200多个国家和地区拥有18.5万雇员，2007年销售收入394.74亿美元。在2008年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第184位。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越百年竞争对手——美国可口可乐公司；同时，百事的股价也开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。2003-2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首。

百事公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。在公司品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌有18个，包括百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、立顿红茶、乐事薯片、佳得乐运动饮料等。

百事公司1981年在深圳特区成立了在中国的首家灌装厂；1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。近年来，百事在中国业务保持快速增长，已成立了数十家合资、合作、独资企业和项目，员工超过1.6万人。在饮料方面，百事在中国20个城市设立了20家碳酸饮料灌装厂、1家非碳酸饮料灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过80亿元人民币；在休闲食品方面，截至2006年10月，百事在中国共有4家食品生产厂和5个农场，总投资超过8亿元人民币。

二、发展历程

百事公司的前身百事可乐公司（Pepsi-Cola）创建于1898年，最初以生产碳酸饮料为主。

1965年，与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司（Pepsico., Inc.），将休闲食品纳入公司核心业务。

从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营的高峰。

1992年，与立顿公司形成伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿茶。

1997年，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，分离拥有必胜客肯德基和Taco Bell的餐厅业务，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）。

1998年，与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc）合并。

1999年，百事可乐灌装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

2000年，将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。

2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团（PepsiCo International）”，领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。

2005年底，为紧缩银根，以应对2006年的成本压力，百事公司实行了节缩成本的重组计划，在Frito-Lay零食部门裁员250人，公司还对一些业务运营进行了重组。

2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司（PAF）、百事美洲饮料公司（PAB）和百事国际集团（PI）。

三、百事业务的战略调整

从百事公司的发展历程可以看出，为了更好地发挥产品的结构优势，百事的业务发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。

1.多元化战略阶段

百事可乐公司始建于1898年。到了20世纪40年代末，公司发展成为成功的专业软饮料企业。

1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。

1986年至1996年，百事首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略。多元化战略使百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。软饮料、快餐和餐馆仍是百事的三大主营业务。餐馆业务在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。与此同时，百事通过发展快餐业务提高了公司饮料零售市场的控制力，并且使整个公司收入大幅提高，例如，1993年百事可乐汽水销售总收入高出可口可乐7.5%。

2.从多元化向专业化转变

但是，随着时间的推移，庞大的业务导致百事经营举步维艰。1996年，百事公司饮品在美国市场占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。另外，多元化的弊端还体现在以下几个方面：（1）资金投入有限。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。（2）管理能力有限。快餐业与饮料业的经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。（3）增加了竞争压力。百事进军快餐业是以此促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，却也使公司在多个领域增加竞争压力。（4）核心业务能力受损。百事原先拥有的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视，被不断削弱。

1996年4月，恩里科出任公司首席执行官，他认识到多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，于1997年1月做出重大战略调整：放弃不景气的快餐店，集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司——百胜全球公司，集中力量开发软饮料。收购了Tropicana果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。快餐业务组建新的公司后，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。

随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司，这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。百事与桂格合并后，经营规模扩大，百事公司在需求强劲的方便食品和饮料两个领域谋求重点发展。在合并后的公司结构上，将食品和饮料业务进行重组，桂格公司的麦片和谷类食品与菲多利食品整合，专门从事方便食品的开发与营销；而桂格旗下的运动饮料品牌“佳得乐”与百事原有的百事可乐碳酸饮料和“纯品康纳鲜榨果汁”合并，形成全系列的饮料公司。通过此次收购，百事公司占有了美国运动饮料市场的绝对份额，如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大，占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是同领域可口可乐的1.5倍。

第四篇：百事公司

百事公司

1：优秀领导人：罗杰·恩里克

1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告（也就是品牌和企业文化）上了。

百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。

首先是准确定位从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，结果使百事可乐的销售量扶摇直上。1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。

从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了1985年，这一比例已变为1.15：1 2：产品：百事公司在中国经营的主要品牌包括：百事可乐、美年达、七喜、佳得乐、果缤纷（纯果乐）果汁、草本乐、乐事薯片、都乐果汁、立体脆、奇多、冰纯水、桂格麦片、等等

1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，成立“百事国际集团“（PepsiCo International），领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。

这个可以归入产品类，可以说百事公司逐步走入多元化

3：企业文化：百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。

百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。

百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。

中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。

当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等

第五篇：百事公关

世博会真的要来了，你已经准备好了吗?日前，借助对上海中国馆的建设，上海世博会酒店忠于正式启动了其世博会公关营销战略。相对于其他行业现金及其他资源总计超过30亿元的世博营销投入，上海世博会酒店仅仅为上海中国馆提供了500万支出，便获得了参与世博营销的合法权利。

那么，相对于各商业巨头在世博营销方面的举措，占尽天时、地利、人和的上海世博会酒店如何参与世博?尤其是那些没有取得世博赞助资格的绝大多数企业，如何借力搭乘世博快车?笔者认为如下几个方面值得思考：

1、相关展馆的赞助与合作。世博相关中国馆、国内各省市主题馆等200多个，借助与相关展馆的赞助可以实现品牌入园、并可配合展馆的宣传实现世博营销植入，比如上海世博会酒店赞助上海中国馆、烟台张裕即将进驻山东展馆等。

2、世博官方组织、活动或其他国字号世博活动的合作。比如日前，2010年全国青少年“阳光•世博”行动正在征集战略合作伙伴。

3、相关媒体报道专题栏目的品牌植入。世博营销禁令、媒体享有豁免权;与相关强势媒体专题栏目冠名实现品牌植入，也是一个办法。

4、发起城市志愿者服务。此志愿者非世博官方志愿者活动，可以发起类似城市志愿者服务，编制上海旅游攻略手册免费向参与世博的受众发放;除了参观世博，到上海的外地人更需要体验上海的城市生活。

5、商务、政务领袖资源的合作。如各国驻华大使、政务明星等陆续到上海参加世博公关活动，为一些高端品牌推广提供了营销资源。