摘要：
    随着市场经济的发展，管理咨询业作为高智能、创造性的行业发展十分迅速，但是，规模、质量和效益等问题依然存在。本文从管理咨询业的自身找原因，认为应当首先解决自身的问题，才能得到市场的认可。  

    目前，国内管理咨询业的发展相当迅速，正以其专业水准和忠实服务不断赢得客户和市场。但是，从现象上看，一是做不大，以营业收入和人员规模为标准，大的咨询机构很少，大多是“十几个人，七八条枪”。二是做不强，按照每项收入水平来看，大多是几万或十几万元的业务。三是做不长，有调查说，国内咨询机构平均寿命不到一年。四是做不稳，虽然勉强成长，但是内部解体、改组，分道扬镳的事情不时传出来。
    管理咨询机构目前存在的问题主要是：
    知识产权的界定和收益分配。管理咨询机构的注册资本规模都很小，没有多少固定资产。咨询机构的价值所在是人员的知识能力，是咨询公司的无形资产，同时以此为基础形成的知识产权是赢利的重要源泉。管理咨询服务与法律咨询、财务咨询等不同，就在于服务内容和形式的非标准化和创新度高，因此，涉及知识产权的问题比较复杂。但是，知识产权的界定和估价，是一个长期困扰咨询机构发展的问题。知识产权归谁所有，从法理上说，雇员以自己的知识技能为公司服务，公司以相应的物质报偿作为交换，知识产权归公司所有，如同职务发明的财产权利归单位所有，咨询人员在工作中形成的知识成果归公司所有，似乎是不争的事实。但是，第一，管理咨询知识存载于人员身上，无法切割和剥离，人员离职，知识自然带走，无法保护和控制，即使在任期间，这种与人身不可分离的资产，仍然随时可能因人员在对外工作中使用而流失，因此，即使确定产权的归属，仍然有机构受损、资产流失的可能。第二，知识产权归公司所有，但是，公司是否给予了合理的物质报偿，在实践中往往是有争议的，双方的看法并不一致。第三，知识产权的形成很多情况下都不是个人工作的结果，实际上是项目组人员共同劳动的结果，是集体智慧的结晶，如何确定项目组成员对于知识产权的贡献率的大小，也还是一个问题，同时，公司提供工作条件、信息资源和财力支持，也是知识产权形成的重要来源，因此，也发生对知识产权的项目组成员内部二次分配、以及人员与公司之间合理分配的问题。第四，目前，咨询机构都有内部股东，本身又是咨询人员，在分配方式上，既参与劳务分配，如支付工资、项目奖励提成，又参与股利分配，工作负荷大而股份少的希望增加劳务分配，提高薪资待遇，工作负荷小而股份多的则希望控制人工成本，增加利润分配，如何，确定咨询公司的合理利润率和合理薪资水平，是基于知识产权而派生出来的问题。
    知识管理的能力与方式。咨询公司以知识的应用和创新为核心竞争力，因此必须推行知识管理。知识管理，主要包括对客户信息资源、管理咨询业务知识、自主开发的项目等知识的管理，就其价值导向来说，一是应当将个人的知识整合成团队的知识，这样既能通过专业知识的有机组合，弥补单个人知识技能的欠缺和不足，从而有效地发挥知识的价值，也能防止知识产权的流失，不会使公司的发展受制于某些缺乏职业忠诚度的个人。二是应当将隐性的知识转化为显性的知识，使知识具有相对稳定固化的形式，不仅仅停留在空泛议论、随思断想的层面，这样有利于充分地使用知识。三是应以现有的知识为基础，通过知识创新机制，使公司保持知识创新的动力和后劲，也就是使静止的知识变为动态发展的知识。咨询公司的生存机会和发展空间，很大程度上与其知识管理的能力和方式有关。有的咨询公司，各种信息资料分散在个人，而未相对集中于公司，虽然不乏真知灼见，却仅仅活跃在人们的思想和谈论之中，也没有具备显性固化的载体形式，一旦形成一点知识优势，要么固步自封，不求进取，要么缺乏有效的内训体系，无暇学习，知识成果仅是昙花一现，难以形成持续发展的能力。
    业务拓展和市场定位。咨询机构要保持稳定发展的势头，应当在行业领域、客户类型、业务范围方面根据自身条件，做到有所为，有所不为。但是，由于客户需求的特定性，业务的非同质化，咨询机构的运行成本很高，同时外部环境尚未形成旺盛的市场需求，为了生存，对客户及其需求服务很难取舍，“拣到篮里都是菜，”不论自己的业务能力如何，往往是先接下来再说，拿到定单再招兵买马，临时组合人手。业务范围很不确定，没有清晰的主营业务。管理咨询机构相互之间缺乏专业分工，市场细分化不够，没有特色和优势，在低水平、雷同化方面竞争激烈，最后不得不按照低价竞争的模式运行。
    人员素质与数量。人员素质参差不齐，缺乏项目经理与核心队伍已经成为咨询机构发展的瓶颈。目前管理咨询公司的人员主要有这么几类，一是高校教师，可称为“学院派”，优势是理论功底扎实，视野比较开阔，但是缺乏实战经验，务虚多而务实少，重论证评点而轻创新研发，项目研发讲究体系宏大和规范严整，但可操作性较差。二是有在国外留学、受训背景的“海归派”，优势是具有国际眼光，先进的理念、理论和方法，但是对国情分析和文化差异的认识不足，往往有拔苗助长、急于求成、食洋不化的倾向。三是有过某行业的经营管理的经历，曾经担任过企业部门经理职务，在实践经验上有一定的积累，但是在管理理论与方法的功力、跨行业的拓展与延伸能力上存在一定的欠缺，缺乏后劲。而且，由于管理咨询机构缺乏有效的整合机制和企业文化，对不同背景的咨询人员在价值观念、思维方式等方面的差异，不能形成激励互补的结构，反而容易在工作中产生摩擦和冲突，影响咨询服务的效率和质量。咨询公司的业务组织主要采取项目制，项目经理在咨询业务管理上具有首当其冲的作用。咨询项目经理需要很强的市场分析和判断能力，与客户沟通的能力，组织协调能力，现场工作的独立自主和负责精神，特别是尊重客户利益和维护咨询公司形象的敬业精神。但是，目前，咨询公司的项目经理在数量和质量上远远不能满足业务发展的需要，有的项目经理一旦做成几个成功案例，手里掌握一些客户资源，就自立门户，使得不少咨询机构连两三个项目同时运作的人员组合都不能保证。
    客户关系管理的能力与方式。咨询机构的对客户服务按照服务的深度，主要有三类：一是信息咨询，二是人员培训，三是项目研发和导入。但是，客户基于信赖关系和强烈需求，对咨询机构的心理预期很高，甚至要求管理咨询公司接管客户的常规工作。这实际上造成了角色错位。一般说来，效果最差的管理咨询是包办一切，一旦合作结束，离开咨询公司的服务，客户仍然没有自我管理能力。稍好些的管理咨询是通过咨询、培训和项目导入，使得客户能够按照管理咨询机构设定的规则、程序和体系框架保持稳定和有效的管理，但是，一旦内外条件变化，客户仍然不能独立自主地顺势应变。最高境界的管理咨询是通过咨询服务，全面提升客户的自我管理能力，使客户即使脱离管理咨询服务也能自主有序运行。但是，有的管理咨询机构自视高明，在客户关系上居高临下，颐指气使，往往脱离客户的实际条件，与客户的需求和资源相悖，即使咨询意见被客户所采纳，也难以持久。给客户的服务项目往往是“放之四海而皆准”，就是缺乏有效性和针对性。
    咨询服务报价和收费。一般说来，咨询服务报价的基本结构是成本加合理利润。但是，咨询机构对咨询项目缺乏精确的成本预算，对咨询行业的合理利润水平难以测定，往往是看客户的所在行业、企业性质和经营效益，相机行事。对自然垄断行业、经营效益好、民营企业等报价就高，而不是以实际发生的成本费用为基础，加上合理的利润水平进行报价。往往采取“一揽子”报价，不分具体成本项目，价格透明度很低，使客户难以判断实际发生的费用，只好盲目“杀价”，双方在报价上差别很大，谈判所耗费的时间和精力很多。由于客户对咨询公司缺乏应有的信任，对项目的质量和效果缺乏准确可靠的预期，往往通过“杀价”来防范可能的风险损失，或是在付出首期费用后，就不愿支付剩余款项，咨询公司在费用不足的情况下，只好草率应付，敷衍了事，这又验证了客户对咨询公司及其服务不放心的假设，形成收费低廉与服务质量低下的恶性循环，使得咨询公司的发展陷入窘境，举步维艰。
    咨询服务的质量与成果评估。因为咨询服务在客户需求、业务内容、项目成果方面具有特定性，质量和效果的评价很难标准化。同时，客户与咨询机构在管理咨询知识能力上的不对称，使得双方在签约时对预期成果只能在形式上做出简单的规定，无法对成果质量和绩效进行确切的约定。如何确定评价咨询服务项目的质量以及产生的相应绩效，在指标体系、评估方法和评估组织方面也没有可供借鉴的成熟经验，所以，客户对咨询服务的质量和效果还是跟着感觉走，或多或少持有保留意见。而咨询公司往往以文本交付为合同履行完毕的标志，对因此发生和遗留的问题概不负责，最多承担道义上的责任，也不愿承担指导、推进、跟踪、反馈调控的职责，而客户认为出了钱，不能只是得到一摞文本，还应当对有效实施和保障运行负责到底，双方对咨询服务的质量和成效的意见分歧往往很大，有时搞得不欢而散。
    行业自律规则和自我约束。咨询业的自律规则最重要的是忠实客户利益，保护客户的商业秘密，实行禁业避止。管理咨询服务深入客户内部，掌握客户大量的商业秘密，客户一方面基于信赖关系，愿意提供相关信息，同时也担心咨询服务可能侵害商业秘密，造成经济损失。另外，即使不涉及客户商业秘密，也担心咨询公司同时为竞争对手服务，使自己处在不利地位。但是，在这方面目前尚无统一的明文规定。咨询公司为了自身业务拓展和利益增长的需要，往往对保护商业秘密和实行禁业避止的合同约定避重就轻，或是阳奉阴违，客户也无法有效监督咨询公司在服务期内以及欺瞒后的一定时期内是否侵害客户利益。
    综上所述，我国管理咨询业正处在初级阶段，一方面市场需求强烈，发展前景可观，一方面也存在不少问题，制约了自身发展，也影响到整个咨询业的社会信誉，应当加强研究，给予切实的指导和扶持。