在市场竞争日趋激烈的今天，电信运营商已开始意识到要建立一套面向市场、面向客户、高效的电信支撑系统，以客户中心、服务为导向的CRM系统受到很多运营商的关注。尽管这一概念得到业界认同，但CRM系统却迟迟未能得到大范围应用，其症结在哪里呢？日前，记者采访了创智集团的专家，他们就这一问题发表了自己的观点。

他们分析认为，以下几点影响电信CRM系统的发展：经营支撑系统建设要从“面向生产”转向“面向市场和客户”的观念还没有真正深入人心；对CRM在电信经营行业的具体应用、与BOSS的关系及解决细节没有共识，CRM厂家也没有提供切实可行的、适合中国电信经营行业的解决方案；电信运营行业本身整改、升级、整合现有的BOSS系统刻不容缓，是投资软件支撑系统的重点，而建设全业务的CRM系统尚处于研究分析阶段；体制和组织机构制约了电信CRM的建设，掌握营销环节的部门在电信经营行业组织中的地位不高；传统行业的CRM观念与电信经营行业特性结合的难度较大，投资收益不明朗，比如对于电信广大普通用户，电信公司认为没有必要进行一对一的营销（大客户除外）。

他们指出，很多企业觉得CRM看上去很美，但是实施起来比较难，实施的障碍比较多。综合起来主要有以下三个方面：CRM的投资回报──究竟收益有多少？企业在多长时间能够见到效益？这是企业最关心的问题。CRM应用的界定──规模多大比较好？需要投入多少资金？范围多广最适合？涉及什么部门？数据采集和输入的起点应该在哪里？是从分公司的层次还是从维修站开始？实施的风险──罗马不是一天就可以建成的，从CRM项目的正式启动到上线的全部过程，每一个步骤都必须与厂商打交道。

CRM不仅是一个IT项目，更是一个包含业务在内的管理项目。成功实施CRM应当遵循6个阶段的原则：总体规划———对企业的现状进行诊断，分析客户的问题，寻找商业机会。在这个基础上进行规划。立项启动———包括如何组织项目的工作班子，从哪个环节开始启动。流程优化———对现有的流程进行什么样的改革。产品造型———选择哪个厂商的产品，选择这个产品中的哪些模块。实施应用———如何克服应用阶段的各种困难及理顺各种关系。持续改进———CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目，可以一劳永逸，而是一个管理项目，它的效果是通过不断改进而体现出来的。

创智的专家认为，电信企业最大的优势就是掌握大量的客户信息，拥有比较全面的与企业经营有关的内部数据资料和外部数据资料。中国电信企业实施CRM系统，首先解决的问题是信息整合问题，将分散在电信企业内部和外部的各种数据源进行抽取、清理并集成到主题导向的中央数据仓库系统（建立唯一的数据仓库或建立多个面向应用的数据集市）。信息共享是CRM系统的一大特点，将各个系统的数据整合到数据仓库中，企业需要建立一个统一的数据平台，实现真正意义上的信息共享。

从20世纪90年代中期开始，中国电信为了降低成本、提高效率、增强企业竞争力，实施了“97”工程（如网管系统、计费系统和前台业务受理系统等等）以及中国电信的信息化建设（诸如办公自动化系统等），对电信的业务流程进行了重新设计。这些系统一方面提高了内部业务流程（如财务、生产、资源等诸多环节）的自动化程度，使电信员工从日常事务中得到了解放，另一方面也对原有的流程进行了优化。但如何更好地开拓市场？如何根据客户的消费情况调整或开发电信新产品？如何保留住老客户？如何挖掘新客户？如何提高企业的服务水平？运营商发现没有一种有效的工具或信息系统，根本无从下手和力不从心，而包含市场营销、销售和服务的CRM系统正是解决这些问题的有力工具。

目前，大多数现有的电信信息系统主要是为了提高企业内部运作效率，而客户关系管理系统可以更好地管理客户，降低销售成本，通过提升客户信息价值发现新市场，提高客户满意度和忠诚度。但是如果没有现有系统的支持，并为CRM的市场营销管理、销售管理和服务管理提供必要的数据，实施中国电信的CRM系统无从谈起。

CRM系统主要包括三个子系统：市场营销、销售和服务系统。从中国电信企业管理水平的角度来看，CRM系统中的服务系统可以作为中国电信导入CRM整体思想的切入点，在中国电信企业建立好一个较为流畅的服务体系的同时，把CRM运用到市场营销（Marketing）、销售（Sales）等前端办公领域。中国电信目前已经或正在实施的客户服务系统（1000号）为中国电信应用CRM系统打下了良好的基础。

针对以上的现状，创智专家指出，在现有的支撑系统环境下，实现全业务的CRM系统还有很大困难，而建立针对大客户CRM系统，投入资金较少，可确保大客户不流失，投资效益明显，系统可以分步建设，基本不影响目前在线系统的运行。因此，在现阶段发展大客户CRM系统具有现实性。