电信管理论坛的前身是网络管理论坛，电信管理最初就是从技术上考虑如何管理好整个企业的发展而不是沿用传统的企业管理发展模式，而今天，网络管理和电信管理已经完全 进行了溶合。

　　1994年，网络管理论坛对世界八大电信运营商(British Telecom, Mercury One2One, GTE, Bell Atlantic, NTT Communications, France Telecom, SITA, Unisource)进行了一次调查。调查后显示的结果表明，他们对比较规范化的电信管理构架有非常强烈的需求。因为当时的服务管理的概念没有得到广泛的认可，运营商的部门化分不是按提供的服务项目来划分而是按职能进行化分，分为网络运维部、工程部、业务部、维修部等，这样造成了当新服务加载后，各部门的协调会出现问题。同时业务提供是根据技术能力来提供客户服务，而不是根据市场的需要来进行提供。虽然当时存在的问题很多，但各运营商意识到跨企业间的客户数据交换是获得进一步成功的关键，因为如果没有公共平台来进行客户数据交换，网间交换、利润分享等很多业务模式无法实施。一个规范的网络管理体系的建立是由内因和外因共同在起作用的，外因是企业之间能够顺畅合作，内因是企业希望改善自身内部的管理，各运营商都希望改善现有的状况，同时ITU――国际电联也希望能够把电信管理规范化，他由此提出了电信管理网络-TMN。

　　TMN有四层结构：自下而上分为元素管理层、网络管理层、服务或产品管理层和业务管理层。

　　基本元素管理层：保证网络的各个部分正常运转；

　　网络管理层：利用IP网络保证服务的顺利提供；

　　服务管理层：公司的业务部门，决定如何对外提供服务，如何促销，售后服务等；

　　业务管理层：公司的最高政策，包括引进或停止某项业务，衡量业务单位的效益，与法规和规定保持一致等。

　　TMN的四层结构含概了电信管理的所有内容，管理的是整个业务。但是它强调的是最底层网络元素层互相之间标准的对接。但是到今天，网络元素层的标准都没有实现，因为国外很多大运营商接口的技术标准都不公开。同时在业务层和网络维护层产生了大量数据，这个接口是可以公开的，因为公开了以后实际上是得到一些高层的数据。虽然ITU在开始的起点就比电信管理论坛高，但是后来的整个操作没有实行成功，就被电信管理论坛的TOM图替代掉了。因为TMN只考虑中间的两个结构，而TOM图却更实际，强调的是单层结构。

　　TOM图的整个结构分为网络管理层、服务层和客户层。

　　从每个层面的横向分析都可看到单独的操作流程，如客户层就存在一个很完整的流程：促销->销售->订单处理->故障处理-> QOS服务质量管理->收费。而下部的服务层和网络管理层都是支持销售程序的，所以TOM图解释的是电信运营商的业务流程。

　　TOM图的好处是解决了TMN中间两个网络和服务，但是还存在很多问题。第一，TOM图不是全面的企业管理，不包括销售营销的管理、供应商的管理、合同伙伴的管理、其它的支持功能(如管理知识功能)等。第二，TOM图没有产品生命周期和客户关系管理概念。基于此，产生了eTOM。

　　eTOM在TOM的基础上进行了完善。第1层，客户关系管理；第2层，服务；第3层，资源管理和网络管理；第4层，供应商和合作伙伴管理。同时添加了生命周期管理、营销销售和订单管理，还包括企业管理(企业办公自动化，包括财务，人力等管理)。由此看出，企业操作系统变得非常完备。eTOM关心的是整个企业的问题，而不是单一的流程。

　　目前，在国际上eTOM还处于摸索阶段，没有被广泛接受。而TOM已经被逐渐的接受并采用。

　　美国电信运营业务重要趋势

　　电信运营业务的主要趋势分成五部分：市话、长话、无线、宽带和视频。

　　2002年，美国总的电信服务市场大约是4000亿美元。其中市话1000亿以上；长话600-700亿，但属于萎缩趋势；移动增长迅速，目前已经超过长话，大约600-700亿；数据业务增长速度比长话快，业务量已和长话相当；视频达到500亿。

　　美国的市话部分主要是被小贝尔公司所垄断。美国电信总的业务化分大致为：市话占50%的收入，网络接入占30%，数据业务占19%。美国市话的话费率多年来只是略有增长，变化很微弱，到2000年增长到20多美元／月。普通电话接入电话线路安装的线数每年在减少，主要是居民部分下降的幅度较大，从2000年-2001年一直是负增长，商业部分保持正增长的状态。美国的大多数市话公司在推广业务时，以服务用户的性质分为两个部门，面对居民的部门和面对商业的部门。由于市话居民部分的增长缓慢，公司对此没有任何促销的费用和预算，而是针对商业部分的增长采取了相应的促销，使整个市话能够维持稳定的增长。由此，整体市话市场依然坚挺。但是，由于长话公司间激烈的竞争，长话目前仍处于持续下降的阶段，这是由于洲际间长话接入的费用下降所造成的。92年到2001年，长话费用从0.15美元下降到了9美分。AT&T在1985年时曾占到60%以上的市场份额，而到2001年却只有32%的市场份额。其它运营商包括Worldcom，sprite和ILEC的一些市话运营商,如小贝尔，长话的市场份额下降得也非常明显。

　　在数据业务部分，美国84%的用户在使用拨号接入的方式，使用cable modem的用户占9%,使用DSL的用户占5%,其他方式占2%。而用户数量方面，6490万用户选择拨号接入，700万用户选择Cable Modem，300多万用户选择DSL。在接入业务中，AOL的市场份额最大。在投资的花费上，Verizon投资花费最多。91年，Verizon把15%的收入都投入了基础设施建设，随着互联网的热度上升,2000年Verizon投资了总收入的35%。由此造成了2001年和2002年业绩的下滑，目前美国电信的整体市场不乐观，是由于投入过热，冗余设备太多所造成的。

　　电信运营企业战略管理

　　利用竞争情报的分析方法对企业的战略战术进行分析，需要从4个方面进行考虑：企业方向，企业战略、企业能力、管理假设。对这4方面分析并得出结果后，则能确定企业的发展方向。下面以各运营商为例来分别进行说明。

　　AT&T

　　AT&T的CEO是业界中的铁腕人物，在此的管理层假设为管理层言出必行，不须手段，不惜代价。

　　AT&T具有全球覆盖最好的长途网络，能够提供最好的服务，并可独立为全球五百强这样的企业提供最好的接入，但弱点是接地有问题。而且市话部分却是由小贝尔在做。为了解决这两个问题，AT&T共花费1000多亿美元购并了三家企业，TCI、MediaOne、Teleport。这些公司主要做接入，能保证解决接地的问题。同时AT&T商业用户的长途业务一直比较稳定，下降幅度很小，但是消费者业务的下降幅度却非常大，因此AT&T对消费者没有任何促销预算，促销主要集中在商业用户上。长话仍然是其主营业务，占66%的收入来源。AT&T的业务重点主要是长话，客户主要是世界五百强的大公司。另外数据和IP业务也是其业务中较大的一部分，由于市话经营地不太成功，实际上已经放弃。AT&T的企业策略是使长话能够顺利接地，保有长话市场，并且集中在商业用户上，同时发展数据和IP业务。

　　AT&T的组织机构包括人力资源、策略、研发、政府和法律，财务，及业务和支持部门。AT&T Lab主要进行研发的工作，并把实验成果整合到网络中并对外进行实施；AT&T网络部门主要为商业用户提供全套的解决方案，这部分的业务增长最快，现在的年收入是50亿美元，其中的IT专家们主要为企业定制需要的解决方案。其他独立的部门具有公司策略、投资者关系，品牌管理，销售等功能。

　　AT&T提供的服务种类很多，并且提供的商业网络支持服务也非常完善。AT&T的目标是针对商业用户提供一套完善的解决方案，在数据上保持高速增长，以此来弥补长话业务下滑的状况，继续保持领先地位。

　　贝尔南方

　　贝尔南方的主要特点是不做任何购并。地域范围主要偏重于美国西部各省，策略不是从地域增长来实现，而是通过销量来实现。强调的是内部管理及超过业界一般水平的投资回报率。贝尔南方对美国西部各省的客户进行交叉销售，实现每个客户的赢利最大化，并且保持服务最优。

　　贝尔南方具有市话、长途、移动、数据接入等业务，及国内广告出版、黄页业务。美国南部的很多省份与拉美的通讯非常紧密，为了满足这部分居民的需要，其专门在拉美成立了拉美公司。

　　贝尔南方的策略是提供所有的服务来达到最优，他的业务结构也保证了能够提供所有的业务，以实现业绩最优。通过分析看出贝尔南方采用的是强调业绩，强调业务水平的管理模式。由贝尔南方普通服务的收入比例情况看，市话占65%，数据占23%，长话占4%，因为长话只能够保证本地区之内，及和拉美之间的长话。因此，贝尔南方还进行了一系列新服务的尝试，并于2002年开始实施，这些新服务的尝试，和整体策略连贯一致，强调的是地区是关键，而不是业务是关键。

　　Verizon

　　Verizon的策略是把市话和移动相结合，提供整合的服务。Verizon的前身是小Bell中的一个,市话是其主要的收入来源，同时Verizon购并了一家移动公司TTE，成为了美国第一大运营商。

　　Verizon的部门设置分成四部分：市话、移动、国际、信息服务。特点是实现交叉销售，目标是在市话尤其是在数据增长方面和移动两方面实现最大的利润。Verizon和微软就形成两个战略联盟，Verizon移动部分销售的手机都预装有使用MSN的设置，能够随时登录到微软的网络去浏览内容，同时Verizon在线的宽带部分也和MSN具有很密切的合作，所以不论是采用移动电话还是宽带上网都能浏览大量的内容，大大增加了收入。

　　微软

　　微软本身不是运营商，但是却是其中一个举足轻重角色。微软搭建了.Net结构，其中包括Microsoft TV和MSN。Microsoft TV主要提供电视的内容，MSN主要提供网络的内容，以内容服务为主。

　　虽然微软的实力非常强大，可以收购任何一家公司，但他却希望采取战略联盟的形式与运营商进行合作，把微软具有的内容注入到运营商的服务中。微软在Microsoft TV上的战略分为3种：第一种，提供产品，用户购买后自行实施，并提供服务。第二种，同时提供产品和服务，用户自行实施和推广。第三种，提供全套的解决方案，用户与微软共同进行推广和实施，利润共享。微软在价值链中为自己选择了非常重要的位置，不论如何完成价值链都要经过微软，保证了稳定的业务收入。

　　电信应用战略方向选择

　　市场变化的特点是从一个同质化的统一大市场逐渐演变成一群以客户方便性和娱乐为主的小应用市场的总和，同时价值链的复杂性增加、市场弹性增加、市场前景的不确定性增加。此时运营战略的重点应强调对方向的总体把握，强调业务模式(共同培育市场＋利润分享)，强调对客户需求的深入挖掘和促销，强调企业管理规范化和对战略的支持。

　　目前电信增值业务发展的热点有：

　　固定电话网增值电信业务

　　-呼叫中心与客户关系管理

　　移动网增值电信业务

　　-短信服务

　　-基于位置的移动增值业务

　　因特网增值电信业务

　　- ASP/Hosting Service Providers

　　其他数据传送网络电信增值业务

　　- VPN

　　游戏市场

　　-移动游戏

　　-在线游戏

　　信息服务与电话会议系统

　　-固定网

　　-因特网

　　电子商务市场

　　-因特网

　　-移动电子商务

　　选择增值业务，首先，要挑选一个适合的服务领域，并论证其是否能够有足够的客户群来获取利润。第二，确定一个赢利模式及业务模式，第三，在基础设施上改进并规范管理。同时，还要选择适合的增值业务方向，如图所示，我们把增值服务按应用和潜力进行了区分。

　　第一象限：市场潜力大，合作伙伴少。此时适合基础运营商独立经营，或和战略伙伴长期联盟。具有代表性的是电子商务。

　　第二象限：市场潜力大，但合作伙伴分散。通常是技术运营商提供平台及一种赢利模式，大量服务提供商共同合作来开拓市场。此时应用比较分散，各自的目的不同，用户需求复杂。这象限中包括的服务有SMS、位置服务、移动游戏。

　　第三象限：市场潜力比较小，应用比较分散。此时应为大型服务提供商提供附加服务，或小型服务提供商提供增值服务。采用这种服务目的不是为了获取利润，而是扩大宣传吸引用户，在竞争中取得优势。这类服务比较适合大运营商，小运营商则不大愿意提供。

　　第四象限：市场潜力小，应用单一。小服务提供商在此会有非常大的优势。如VPN业务。

　　电信增值业务成功的关键

　　谨慎挑选服务领域，事前经过充分论证，保证战略思路清晰，有明确的目标客户群，业务模式和赢利模式明显

　　基础运营商与服务提供商的合作关系至为重要。与客户最近的一方将最终赢得主动，但网络资源在竞争中是一个很大的筹码

　　对基础设施的投入需小心谨慎，注重短期赢利能力，注重市场开拓

　　规范化管理，需有良好的运营支持系统和服务质量保障

　　中国发展电子商务的建议

　　中国电子商务潜力巨大，特别是移动电子商务，可以显著增加ARPU值。

　　与银行之间合作与竞争的关系并存，如何建立完善的基础设施和灵活的业务模式是成功的关键

　　电子商务市场在中国的启动是一个转变观念的过程，可以从简单的应用开始逐步扩大，同时需要提供商从现在开始培养新的支付习惯

　　中国发展移动游戏业务的建议

　　中国移动游戏市场潜力巨大，但在很大程度上取决于提供商的市场开拓工作

　　在对市场深入分析基础上提出的业务模式将是运营商和应用服务提供商合作开拓市场成败的决定性因素

　　持续不断的市场促销是移动游戏业务成功的保证