“在我看来，我们正处在一个新时代的门槛前。在这个新时代，价值、信念、可信度、正直和社会责任感将决定我们组织的命运。”博雅公关有限公司全球总裁兼CEO柯伟思(Christopher P.A. Komisarjevsky)这样对记者说。这位直接为全球最知名企业的CEO们服务的CEO，一直都在思考着一些核心的问题：新世纪的商业和公司领导层应该是什么样子的？CEO们应该怎么做？商业应该如何经营？以及，照镜子的时候我们看到了什么？ 　　在过去的6年间，博雅在全球范围内做了3次针对CEO的原创性调查研究。研究的结果加上博雅公司领导层的思考，勾画出了新世纪CEO成功的必备要素。 CEO的挑战 　　尤其在9·11恐怖事件、安然破产事件之后，人们越来越感受到这个时代的不确定性以及越来越快的变化。这样的时代里，留给CEO们的回旋余地相对来说越来越小，他们面临着巨大的挑战。柯伟思认为，CEO面临的挑战来自以下5个方面。 首先，CEO的个人声誉与公司的声誉具有很大的相关性，而且这种相关性越来越强。博雅公司2001年在美国的调查显示，CEO的声誉在公司声誉中占有48%的比例，这比1999年的调查结果提升了将近20个百分点。今天人们观察公司的CEO本身的某些特质，就直接联系到这个公司的声誉，并认同是该公司所具有那种特质。 　　其次，CEO本身的理念和价值观同公司的理念和价值观也有着非常大的相关度。人们了解你公司的价值观，很大程度上是从了解CEO的价值观开始的。在调查中，一些舆论领袖(或者称意见领袖)认为，事实上，人们就把CEO对某些事件的看法，视同为整个公司的看法。 　　第三，CEO本身应该是首席沟通官(CCO)。CEO需要将自己的理念和价值观进行内部、外部沟通，使得员工、合作伙伴，甚至竞争对手，都能够清楚并认同这种价值观。然而，这一点却往往被忽视，尤其是公司内部的沟通。 　　第四，可信度成为CEO最重要的品德，CEO必须做到言行一致。可以说，安然公司是这方面的一个突出的反例，许多的事实表明，该公司的领导层有很多的言行不一致。有影响力的人士会问：他们是否言而有信？我能相信这个公司吗？一旦形成负面的认知，就直接影响到公司成功的能力，甚至危及公司生存。 　　第五，CEO们必须扪心自问，问自己一些很严肃、很尖锐的问题：在实际工作中，我是否真正地在传达自己的理念？是否真正地言行一致？“今天的CEO经常要面对镜子想一想，你是否喜欢镜子中的那个你？”柯伟思说。 关注CEO资本 　　博雅公司的调查首先是在美国进行的。通过对将近1200位CEO、高级经理、金融分析家、机构投资者、商业媒体人士、政府官员等的调查，证实了CEO资本毫无疑问是企业最重要的无形资产，它可以大大地提升企业的声誉及品牌形象。同时，在英国、澳大利亚、德国以及北欧国家的类似调查，也得到了惊人相似的结论。比如，在英国的调查显示，CEO的声誉在企业声誉中所占的比例高达49%。 　　CEO资本能带来重要的投资回报。博雅的调查还表明，几乎所有的商业权威人士均认为，CEO的声誉会影响到他们对以下事件的决策：对一个企业的投资(95%)，在媒体负面报道的压力下仍然相信企业(94%)，推荐企业作为好的联盟者或合并伙伴(93%)，以及当企业股票价格下跌时仍保持对它的信心(92%)。而且，如果企业CEO德高望重，商业权威人士很可能将该企业推荐为一个好的工作场所(88%)。 博雅公司首席知识和研究官Leslie Gaines-Rose博士进而指出：“CEO的工作极其复杂，工作周期日趋短暂。调查发现，新CEO被要求平均8个月制定一个战略规划，19个月内提高股票价格，21个月扭转公司现状。” 　　CEO可以采取什么行动来建立和维护CEO资本呢？最新的调查表明，在建立CEO资本过程中5大要素至关重要，即：良好的信誉、高尚的道德标准、在公司内部表现出高瞻远瞩的能力、保持高素质的最高管理团队、激励和鼓舞员工。而信誉、道德标准和内部沟通能力是CEO资本的3大推动要素。 　　柯伟思认为，MBA教材应该把CEO资本，尤其是公司的沟通资本，纳入其企业无形资产体系当中。他进一步指出，沟通资本衡量的是一个公司采取怎样的沟通手段，如何有效地向内部员工和外部公众进行沟通的无形资产。而沟通资本直接影响到公司的声誉、品牌、人力资本、组织架构等各项无形资产；能提高公司的市盈率，改善公司利用无形资产的能力。 　　CEO资本的增值，非常关键的第一步，要求CEO不仅仅要做CEO的决策，或者扮演CIO的角色，他同时一定要做CCO(首席沟通官)。沟通应该由里及外，首先是对公司内部员工的沟通，使得内部员工能很好地领会公司的价值体系，在公司内部形成一个很好的合力，使内部员工能够充分地信任公司，并能够按照既定的体系去执行，最终强化公司的声誉和品牌。下一步才是对外的沟通，CEO要训练有素，要充分了解可能沟通的外部公众，比如财经团体、金融界、记者、政府官员等，只有了解他们思考的角度，他们持有的观点，他们如何看待你的公司，才能够有效地进行沟通。 重思坠机理论 　　一直以来，在企业管理领域，人们非常担心一个企业的命运太过依赖于某一个人。也就是说，不要让那个人对企业的影响太大。所以，坊间流传着“坠机理论”，即企业需要采取适当的措施，一旦企业的领导者(CEO或者总裁等)突然“坠机”身亡，也能够持续地、健康地发展下去。可是，博雅的调查却发现，CEO的影响力已经如此之大(公司声誉的将近一半来自于CEO的声誉)，而且还在不断上升。 　　柯伟思认为，调查所反映的事实恰恰说明了CEO的一项重要职责。在任何企业中，无论是哪一种类型的CEO，比如知名度特别高、有非凡领袖魅力的如杰克·韦尔奇，还是比较低调、不很知名的更多的CEO，他都不仅仅是一个人来领导公司，必须要建立一个领导团队。CEO需要有能力建立起这样的团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。拥有了这样的领导团队，就能够保证当CEO任何时间不在了，公司都能持续发展。这本身就是CEO工作的非常重要的组成部分，做不到这一点，CEO就是不称职的。 　　同时，这也解释了为什么今天人们越来越看重CEO的理念和价值观。可以说这是商业历史上第一次把CEO本身的理念，上升到对整个公司价值体系的评判。CEO必须建立和发展一套价值体系，形成自己的信仰；CEO还要做到求同存异，利用这种信仰和理念来组建核心领导团队，形成和维护公司的价值体系。 对于博雅公司本身，柯伟思说：“事实上，公司内部已经形成了价值体系和信仰。作为CEO，我的重要职责是要不断地传播这种价值体系。突然有一天我可能不在了，这种有生命力的价值观还能够不断地持续，我们的公司也能够继续健康地发展。” 　　当然，如果CEO个人的特质太强势，他的继任者无法适应也无法改变由前者建立的价值体系，一旦发生“坠机”事件，必然会影响到公司的持续发展。比如喜力啤酒，当父亲把CEO职位交给女儿之后，由于这个公司的“性格”太像父亲本人的性格，反而给女儿带来了麻烦。 CEO的成功 　　如何衡量CEO的成功？前文提到了CEO资本的5大要素，财务业绩并未被列入其中。博雅首席知识和研究官Gaines-Ross说：“财务业绩通常是衡量CEO能力的基本因素。它是建立良好CEO声誉的必要条件，但显然不是全部。”博雅公司CEO柯伟思认为，如今，人们衡量一个CEO，更多地看重他的理念，看他能够为公司制定怎样的独特发展方向；看他怎样做事情，而不是做了什么决定；人们关注CEO的社会责任感，而不仅仅是企业的财务表现。 　　博雅的调查证实了在多数经济比较发达的国家里，人们更加看重企业的长期盈利能力，而不再仅仅以15个月内的财务表现来评判CEO的成功。对公司未来的预期，说到底归结为CEO的理念和行为方式。理念通常表现为CEO的战略规划能力，而行为方式通常决定着CEO的执行能力。而在现实当中，“执行不力”和“缺乏战略规划”乃是CEO失败的两大原因。 　　在中国，很多企业的CEO具有长远发展的眼光，有着很好的理念，也有一些CEO和他带领的团队有着很强的执行能力。可是更多的情况下，两个方面不能够很好地结合，最终的结果都是把公司搞得一团糟，公司很难有大的发展。 　　针对这种情形，博雅公司亚太区总裁兼CEO比尔·瑞兰斯(Bill Rylance)说：“当然，CEO也不是完人(No CEO is perfect)。”CEO不可能事事都行。但毫无疑问，CEO的价值观和进行远景规划的战略能力非常重要，CEO必须具备这种能力。要想成为成功的CEO，就应该能够培育出一个好的领导团队，取长补短，相得益彰。因此，CEO首先一定要非常坦率，诚实客观地看待自己，尤其要正视自己的不足，然后再想办法来弥补。否则，根本不可能成为一个成功的CEO。 　　在企业界，有一些CEO非常成功，比如通用电气(GE)的杰克·韦尔奇，被誉为“全球第一CEO”。这些成功CEO的成功之道，为想要成功的CEO们提供了很多建议。但无论如何，谁也无法通过“效仿”他们，而成为更成功的CEO。柯伟思认为，假设在一个国家或地区适用的东西在另一个国家或地区同样适用，这本身就是傲慢的、对另外一种文化缺乏尊重的态度。但是，CEO当中的有心人会审慎地从别人的成功经验中获得借鉴。 　　中国已经加入WTO。今天，很多的中国公司也想成为全球市场上的强者，许多CEO也想走出国门进行全球化扩张。企业的全球化生存一定要求CEO拥有全球化的眼光。在这种情况下，国内企业的CEO就必须从全球大公司的CEO那里借鉴一些方向性的建议，以及方向性的思维模式。把自己已经根深蒂固的、本土的、本国市场的价值体系和行为方式，转变为能够适应全球化经营的、全球市场的价值体系和行为方式。