一、肯德基在中国的现状。

　　肯德基早在1973年就进军香港市场，1973年6月，第一家开业，1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。原因是：他们只考虑到美国的文化，在香港运用与美国相同的运营方法。没有认识到香港地处亚洲消费者的文化、口味等于美国不同，与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大的差距。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情，品牌宣传也不符合当地的文化风俗。肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展，没有在适当的时机协调两种文化的差异，才会导致进军香港的失败。认识到以上原因后，肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的北京，以此为起点，肯德基开始摸索，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基在中国大陆的连锁店已发展壮大到几千家。

　　二、肯德基的经营策略。

　　为什么肯德基在中国快餐业激烈的市场竞争中能够独占鳌头呢？这和肯德基的产品创新是分不开的。

　　产品创新：由于正确认识了中国文化，不断揣摩中国消费者的口味，推出典型的中国化的产品。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”。除此之外肯德基时常会推出长期或短期的新产品。如：深海鳕鱼堡、川辣嫩牛五方等；肯德基还以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度，了解到中国人有早餐喝粥的习惯，2010年正式推出了几种早餐粥和“安心油条”。

　　形象创新。在美国本部肯德基为了迎合年轻时尚的顾客，采取浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐，但在中国却致力于品牌本土化。装修风格代表是中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，“有了肯德基，生活好滋味！！”。

　　在中秋和春节等传统节日，肯德基则通过电视广告打造充满温馨、团员、分享的形象，非常贴近中国人的文化传统，通过上述的举动，肯德基让中国人倍感亲切，成功地塑造了其在中国极具亲和力、健康、美味、温馨的品牌形象。

　　服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，这一点在快餐业表现的尤为突出。只要一进餐厅就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务，专门为小孩子准备桌椅和儿童天地。顾客也根本不需要为找调料、餐巾纸等小事烦神，可以充分享受美味的食品和完善的服务，热情周到的服务文化，在中国这个礼仪之邦，得到认可和欢迎。

　　作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。

　　肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，培训不仅帮助员工提高工作技能，还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

　　另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。宽松环境下造成的人员流动，实现了一种隐形传播。据初步统计，肯德基进入中国20多年来，累计培训员工几十万人次，基本培训资金投入超过十几亿元。

　　三、肯德基的经营模式对中国快餐业的启示。

　　1、苦修内功。

　　与肯德基等国外大牌快餐巨头相比，我国的快餐业无论资金、人才都极为匮乏，要想获得生机，只有通过学习肯德基等成熟型快餐业者的成功经验，牢固树立品牌意识，不断完善服务理念与水准，让您的客户能够切身感觉到“快餐是属于服务业的”含义。

　　2、欲速不达。

　　快餐产业者都知道通过增设分店的办法，可以提高商业利润，又可以提升自己品牌的认知度。肯德基对于任何一个连锁分店的增加，都要经过缜密的考虑后再做出决定。首先在选址方面，肯德基奉行“一步差三市”经商格言。

　　选新址时，第一件事，就是汇集该地区的经济、交通及目标客户群的资料。然后进行分析汇总，确定可行后，完成选址工作。然后进一步考察该区域内最为主要的聚客点。确定店址完成后，肯德基还要实地考察该区域的人流实际线路与走向，然后通过专业计算、分析，预测出该店的投资额与销售额。

　　3、立足标准。

　　我国的科学泰斗钱学森，曾经给快餐下过一个言简意赅的定义：快餐即是烹饪的工业化。尽管钱老将快餐的这一定义说过了几十年，但我国的快餐业者又有多少能够牢记这一至理名言呢？肯德基任何一家连锁店的一锅炸鸡，不仅选料相同且出炉时间都是严格的13分30秒，如此系统严格的标准化管理与操作，不仅保证了肯德基炸鸡统一的美味口感，更使得肯德基每年从我国快餐市场赚走了近20个亿人民币。

　　结语。

　　我国拥有灿烂悠远的饮食文化，各种特色美食不下万种；我国幅员辽阔人口众多，民族情结深厚；随着我国生活节奏的加快，人们对快餐的需求会日益增加。这些条件为我国本土快餐业的发展提供一个“天时、地利、人和”的大好机会，希望中国的快餐行业抓住时机，创造辉煌。