一、陷入困境

　　上世纪90年代后期的中国，伴随安利、雅芳而起的传销热成了一场商业游戏。许多不法分子打着直销、传销的旗号，实质上却扭曲了原来直销以销售产品来获取收入的精神。在中国一下子冒出了600多家单层传销公司，他们以高额快速回报作诱饵，鼓励拉人入会，暴利销售产品，靠新人（下线）加入时缴纳大额的资金形成“人头税”作为暴利来源，这种被称为“金字塔”的非法融资和商业诈骗行为，在中国如洪水猛兽般到处延伸。最终，1998年4月21日国务院颁布传销禁令，安利（中国）也不能幸免这场无妄之灾。事实上，上世纪70年代，美国也出现了非法传销-“金字塔”风潮。1975年，安利成为美国联邦贸易委员会调查对象。1979年，该委员会认为安利以销售货品为领取业绩奖金的前提条件，没有所谓的“猎人头奖金”，因而认定安利营销计划是销售产品，并非销售直销权，不是“金字塔”销售，是合法的企业经营。最终，这场著名的判决肯定了多层次传销系合法事业，提供了什么是正当的、合法的，什么是不正当的、不合法的多层次传销的评判标准。

　　二、成功转型

　　安利于1992年在广州投资8000多万美元注册成立了中美合作型大型生产性企业——安利（中国）日用品有限公司，并于1995年4月在广东、福建两地正式开业。至今全国已有100多个专卖店（分公司）。安利在全世界采用的营运模式在中国遇到挫折，公司顿时面临生死存亡的艰难抉择。经过安利（中国）不懈的努力，中国政府通过3个月的研究，于1998年7月21日特批了安利（中国）采用“自设店铺+雇佣推销人员”，保留了直销核心理念的经营模式转型经营。

　　转型之后，由于原有销售模式的终止及政策方面的影响，1998年销售额曾急剧下滑。1999年，安利（中国）提出了10项振兴计划：如建立了58家专卖店；把部分产品的价格下调30％，调整销售佣金的相对净营业额，引进营业主任和营业经理称号等。与此同时，安利（中国）还依靠8折优惠模式吸引大量的长期顾客。公司业绩开始复苏。

　　2000年，安利业绩取得突飞猛进的发展，达到24亿元的销售额，比转型前几乎多了一倍， 位列全国最大的500家外商投资企业第115位。2001年，安利（中国）再创佳绩，达到40亿元的销售额。

　　三、波澜再起

　　2002年初，政府开始严厉打击非法传销、“经济邪教”的专项整顿，下发了《关于〈关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知〉执行中有关问题的规定》（简称“31号文”）。

　　安利（中国）又经历了一次整顿。安利在中国的7年的发展是一波三折。安利（中国）的苦恼是不知道怎么才能讲清楚自己这种营销模式和社会上曾经愈演愈烈的非法传销有何不同。当针对非法传销的整顿市场经济秩序严打浪潮再一次扑面而来时，安利（中国）主动开始了“公司开业7年以来力度最大、规模最大的队伍清理整顿工作，变被动为主动。”一个包括暂停接受新推销员加入、重新核查推销员身份、禁止跨区销售、限制开会等9项内容的“整风”通知，很快传遍了安利中国13万营销大军。从2002年1月3日至今，安利（中国）的营销队伍从2001年初的13万人锐减至7万人。

　　规范内部管理比拓展业务更重要。安利（中国）的业绩不降反升，2002年业绩强劲增长至57亿元。我们来具体分析它成功的七种利器。

　　利器一：强大的机构与营销队伍

　　一、组织结构及功能。

　　40年来安利公司在全球各地都实行以直销为主的经营模式。进入中国后，一开始也实行同样的经营模式。在1998年4月21日国务院下达传销禁令以后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，以“自设店铺+雇佣营业代表”的方式进行经营。该经营模式结合了传统店铺营销和人员推销的特点，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。

　　安利（中国）公司的经营方式省去了传统企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替。采用统一市场定价，把代理商与大、中、小批发商的中间利润，转移给营业代表；为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的收入机会，营业代表可以通过自己的努力获得相对应于代理商与大、中、小批发的收入-这充分调动起了营业代表的积极性。在共同利益的杠杆下，营业代表在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、售后服务的整个环节中发挥了至关重要的作用。一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功所在。安利（中国）公司为营销队伍的快速、健康发展也尽其所能地提供最有利的发展条件和最有力的业务支援；在2001年以后，对产品的宣传推广也改变了方式、加强了力度，采用“媒介广告+营业代表的口碑宣传”，所制定的市场营销策略也都围绕着营业代表而展开。

　　1. 渐进的机构拓展：安利（中国）在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表的市场开拓与服务能力、消费者的消费观念与接受能力，采取步步为营、稳扎稳打的营销策略。1995年，安利（中国）只在广东、福建两省开业；之后于1996年1月安利（中国）在上海开设了华东地区总办事机构，并开设专卖店进行经营。同年7月，安利（中国）在杭州、南京亦相继开业；在稳定前期市场的基础上，继续开辟新的市场，从2002年下半年开始，安利（中国）又耗资2.4亿元人民币加快了开店速度。此前安利共有50多家专卖店，到2003年2月底已达到100家。据安利（中国）总裁黄德荫透露：到2003年8月，店铺数量会扩张到约120家。安利（中国）的目标是在2003年内把营运专卖店扩展到150个。

　　2.完善的人员培训及信息沟通：安利（中国）每月赠送营业代表、优惠顾客每人一份《安利新姿》月刊，以便他们了解最新的公司动态、产品信息。同时，安利（中国）公司在营运专卖店设立的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行双向式的业务、产品培训或介绍，协助营业代表开展工作；通过不间断的延续型培训，增强整个销售团队的凝聚力，并培养业务人员良好的从业品德与心态。1999年安利（中国）开设安利（中国）网页，2003年初提升数据的实时更新系统，使得营业代表及顾客能够从“电脑语音购货服务”、“安利互联网网上订货服务”和“手机（WAP）上网查询服务”等多种渠道，更全面、及时地了解公司政策、动态、产品信息等。

　　3.营销人员的整顿及素质的提升：安利（中国）认为，规范内部管理比拓展业务更重要。安利（中国）继2002年1月3日推出包括：从即日起暂停接受营销人员的加入申请；重新核对营销人员身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去；严禁跨区经营；加强安利店铺建设工作，进一步落实“店铺经营”等9项措施整顿营销队伍。2003年3月又推出《三个“加强”六个“严禁”》 继续深入整顿工作，营造公司守法经营、规范发展的良好形象。事实上，一个企业的竞争不仅仅只是营销人员数量上的简单竞争，更重要的是人员整体素质上的竞争。加强人员的整治，安利（中国）已着眼于直销立法后的市场。

　　二、会员制“锁定市场”。

　　安利营销表面上看起来是一种直销，实际上倒不如说是一种会员制营销，其实质是一种“锁定市场”的品牌营销。

　　现代营销管理中品牌经营五度之一的品牌忠诚度，就是指消费者对品牌的情感与偏好，以及由此而产生的重复购买行为，这是品牌经营的基本目标。而安利则是此中高手。安利在中国的营业业绩，绝大部分是众多的忠实顾客贡献的。很多忠实用户，都是由一件产品开始使用，进而用上了安利的所有产品。这就是所有商家都在努力追求的目标。当你锁定的市场越大，你的销量、生产将越稳定增长，利润也越稳定增长。

　　在这场“锁定市场”的品牌营销中，最关键的问题是如何有效地扩大你的顾客群体，提高市场占有率，如何能有效地使顾客从一种产品开始使用，最终成为品牌的忠实顾客；如何有效地管理维护好这庞大的顾客群体？而这正是安利聪明的地方，也是安利公司为什么能从1959年地下室起家，而今业务拓展到全球88个国家与地区的原因。安利让每个顾客既是顾客又是经营的参与者，极大地鼓励了顾客使用产品、研究产品，真正做到自发自动。同时，高品位的产品与文化，通过顾客的研究渗入了顾客的思想、家庭，进而提供机会让顾客自发地、积极地参与企业的产品宣传及客户市场拓展行列中。通过利润的回馈，让所有从业人员有效地做好售前、售中、售后服务，手把手、门到门地服务于顾客，有效地稳定顾客群体，使顾客成为安利各品牌产品的忠实用户。安利在自己生产的450多种产品的基础上，同时代理了全球各大品牌的10多万种产品，形成了全面立体的产品及服务。从大到汽车，小到灯泡、电池、卫生纸、饮料；从销售消耗产品到代理电话卡、银行信用卡等服务，满足于每个家庭生活所需的每一个部分，尽可能多地让忠实顾客使用其更多的产品及服务，彻底占有，锁定市场，尽可能多地获取利润。

　　稳定市场的销售利润总是最大的。安利用了最小的代价，换取最大的忠实客户群体及最大的有效营销人员体系。安利公司在全球拥有着至少1亿人及家庭的忠实客户群体市场。在中国，安利拥有7万有奖金收入的营业人员，如果加上无奖金收入的营业人员和优惠顾客，及其每个人身边服务着10～30位顾客，安利（中国）当至少有2000万人及家庭的相对忠实的客户群体-这就是安利的稳定市场！

　　利器二：卓越的产品品质和产品投放策略

　　一、品质出众。

　　安利公司在全球共设有97间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。安利公司是美国第4大家居清洁和个人护理品制造商，产品的质量一直被视作公司的生命。1995年安利（中国）工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品质量和管理水平即完全达到国际一流水准，先后通过了美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）两家国际权威认证机构的严格审核，并获得ISO9002国际质量认证。安利公司1999年开始在中国市场推广雅姿美容化妆品。雅姿自1968年推出以来，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor1998年、2000年全球零售营业额调查显示：已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一，成为世界美容护肤品的领导品牌之一。1999年上市的另一品牌纽崔莱营养补充食品，则始终如一地坚持自行种植植物原材料，采用先进的萃取技术来制作功效独特的天然植物浓缩素，纽崔莱已成为全球营养补充食品的权威。

　　二、循序渐进、不断更新的产品投放策略。

　　1995年4月，安利首批上市的只有家居清洁品系列五种产品，6月开始推出个人护理用品。安利（中国）采取循序渐进的产品推出策略，随着对营业代表培训的深入及营业代表素质的提高，市场接受能力的提升与品牌效应的深化，每月推出1～2种新产品，不断地稳固与扩大产品市场。直到1999年，安利才开始逐渐推出雅姿化妆护肤品及纽崔莱的维生素和矿物质补充食品；2002年在美容化妆品、美发用品及营养补充食品方面又推出25种；不断更新替代旧有的产品，紧紧贴近市场的变化、顾客的需求，至今安利已在中国市场销售4大类160多种产品。2003年又将有50多种新产品推向市场。 每月都有新品，月月都有新奇；让市场渐入佳境，始终牵引着消费者的悬念，有效地把握着市场。

　　利器三：先扬后抑的价格策略

　　安利在进入中国之初，由于工厂刚刚开始运转，营运费用极高，市场批量尚未打开，同时因为采用“换一瓶、退一瓶”的100%满意保证机制，市场损耗极高。为确保总体利润，安利先期在产品定价上采用了高品质高定价策略，产品价格大大高于当时同类日化产品价格。为在市场上确立高品质、高价格的形象，安利在强化产品品质巨大优越性的同时，推出其他厂家无法提供的“换一瓶、退一瓶”的100%满意保证机制，向市场展示对自己产品品质100%的信心，有意无意地让广大消费者利用其退货政策的漏洞，实际尝试使用安利产品，迅速地培育了产品实际使用人群，有效积蓄市场的品质口碑效应，占领了品牌战略的品质美誉度至高点。1997年，安利调整退货政策：改“换一瓶、退一瓶”的100%满意保证机制为“用一半退一半”的退货政策，让利用其退货政策尝试使用安利产品的人群因价格原因暂时离开安利，塑造市场的价格蓄水池与悬念效应。随着市场批量的打开，原材料的进口关税及产品消费税率的降低，加上扩建后安利工厂生产效率提高，安利的生产成本极大地降低。1999年，安利籍着推出10项振兴计划的时机，开始了低价占有市场的策略：把半数以上的产品价格大幅调低30%～40%，使得价格产生极大的落差。因为调整后的价格极具竞争力，大量吸引原先因价格高而暂时离开安利的中间市场以及口碑效应所带来的顾客，安利产品一时成了“物美价廉”的代名词，安利公司的销售额急剧上升。

　　利器四：电子商务及物流系统

　　在网络经济时代，用电子数据高速、快捷的物流配送搭建商业交易平台，让交易快速、方便、节约资源、解放生产力、让市场无疆界、便利购物，这就是电子商务的本质。

　　在这场商业革命中，最重要的是有没有稳定的市场、有多大稳定的市场。比如：你即使有最好的农耕机械设备，但没有土地可耕，那么就无用武之地。有多少顾客愿意光顾你的网站，并长期通过你的网站购物，这是电子商务成败的关键，通过有效地“锁定市场”，电子商务完全可能获得巨大成功。信用、物流配送、顾客忠诚度、产品品质、售后服务是关系到电子商务生存与发展的五大问题。安利“锁定市场” +电子交易技术 = 电子商务，便应运而生。安利、微软、IBM联手的Quixtar电子商务公司在美国便替代了安利（美国）公司，成为了电子商务有效的运作模式。

　　1.信用：安利多年营造的企业声誉——无贷款、无欠债，成为了交易一方良好的信用基础。全球300多万资深营业人员的资信让安利至少减轻了客户信用度的压力；剩下的便是通过银行系统来保障。在任何市场，顾客对安利的信用度都是有口皆碑。

　　2.物流配送：国外安利公司的货运以资深营业代表为支点；安利（中国）现有100多个营运专卖店。安利（中国）的目标是在中国扩展到150个营运专卖店，构建150个货运干流，从这150个货运干流散发出几十万个由安利营业人员的家庭或工作室构建的支流点，组成安利的物流支点。由这些营业人员支点散发出到每一个安利产品顾客家庭，而构建了安利的“毛细血管化”物流网。“安利团队+第三方物流”三级机制的有效配送体系，同时做到全国协调一致，这就是安利傲视群雄的物流配送体系。（见表1）

　　3.顾客忠诚度：中国近百万的营业人员与优惠顾客大军以及周围的千百万顾客群体，构成了安利的忠实客户体系。

　　4.售后服务：有效、固定的营运专卖店的顾客购货保证 + 所有安利的营销人员“移动的”售后服务终端构成了安利虚实结合的售后服务体系。

　　从2000年开始，安利（中国）在北京、上海、广州试点电子商务，1000元以上免费送货上门，高级营业主任以上人员、每周1万元以内购货先送货后还款的配额制度。为未来安利电子商务在中国的全面展开，积累着大量的经验。

　　2002年4月，借助思科公司成熟的设计方案和高性能的产品，安利（中国）在复合式电子商务战略的基础上，成功实施广域网再构工程，实现生产程序、售货程序、库存管理、文件处理及通讯的电脑化等内部信息高速公路，全国100多间专卖店与总部实现了数据的同步和共享，形成了一个相互贯通的广域网。数据的适时更新不仅为公司的经营决策提供了及时的辅助支持，也让更多营销人员能够从“电脑语音购货服务”、“安利互联网网上订货服务”和“手机（WAP）上网查询服务”等多种渠道享受便捷的信息服务，充分提高了工作效率和生产力。

　　安利电子商务的战车，正在隆隆驶来。

　　利器五：独特的传播策略

　　1998年的传销风波，安利（中国）经历了品牌创建以来最痛苦的磨难。为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利（中国）改变了以往只孤立地宣传企业形象的做法，借助推出新品牌产品-纽崔莱营养补充食品之机，结合具体的产品，从2001年1月10日开始，安利一反常态、大规模地在全国13个省市电视台和其他媒体推出以“跳水皇后”伏明霞作为其营养补充食品——纽崔莱的形象代言人的品牌广告，让安利的品牌富有人性化。

　　安利纽崔莱巧妙地使用“跳水皇后”伏明霞和她父亲伏宜君的形象，父女情深的创意赋予纽崔莱的不是一个高高在上、而是一个可信可亲的形象。将创意予平凡之中，并在一个高度上将产品和创意有机地结合在一起，摒弃了空洞的概念而诉求产品，用不平凡的人去打动平凡人；同时，利用以前所积淀的强大的品牌资产作后盾，延续纽崔莱被指定为第27届、28届奥运会中国体育代表团惟一专用营养品的公关效应，借奥运会明星——奥运情结深度打造纽崔莱的品牌形象，突破了单纯诉求产品营养、健康功能的做法。

　　2002年10月，全国30多家报刊、北京、上海、广州三地的户外广告、同年12月各大电视台的纽崔莱形象广告片《还想篇》，以奥运跳水冠军田亮的健康形象和强烈的艺术感染力，继续纽崔莱的“跳水情结”——田亮成了安利的第二个纽崔莱形象代言人：健康、可爱、活泼、成功。人见人爱的“漂亮娃娃”田亮宣传“营养、运动、健康”的品牌形象，撞击人们心中“望子成龙”——希望、期盼的情结，深刻、贴切演绎“有健康，才有将来”的品牌理念。并先后进行了六轮大规模的全国广告投放。根据独立市场调查公司于2003年1月份进行的一项调查，安利公司的知名度和美誉度已分别达到93%和75%.

　　借助50多年品牌发展的实力，安利无论从主观上还是从客观上都占据了中国营养补充食品市场“持久战”的至高点。依托安利在全球的品牌实力和影响，经过几轮推广新品牌的铺天盖地的广告，安利在中国成功地塑造了“纽崔莱” ——中国营养补充食品的领导品牌；同时，有效地改变、重塑了原有的公司品牌形象，带动了各产品线品牌在中国的全面成长。

　　利器六：人性化的激励制度

　　企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的。在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务的载体就是企业的销售人员，而并非广告。营销人员是一个企业的形象代表，营销人员的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率。如何不断激发营销人员的从业热情和创造性，提升全体营销人员的忠诚度与保持骨干营销队伍的固若金汤，是一个企业成功的关键。

　　安利公司根据马斯洛的需求理论：1.生存需求：生理需求和安全的需求；2.关系需求：与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；3.成长需求：与个人进步及成长有关的方面，即：被尊重的需求和自我价值实现的需求，结合营销人员的实际需要，安利制定出了一套合理的奖金制度。

　　安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。步步引导营销人员从低需求走向高需求，同时，也渐渐地提升营销人员对企业的忠诚度，慢慢地融入到安利的企业文化中；最后，在价值观念上与安利公司达成一致，真正来稳定营销队伍。

　　利器七：大公关

　　良好的公司形象对于安利这样一个用敏感的营销方式进行经营的跨国直销公司，尤其重要。安利公司全球经营的一个重要理念是：在任何地方经营都必须使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分，进而塑造一个良好的公司形象。根据这一理念，安利（中国）从一开始就大量地资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利（中国）参与赞助捐赠的活动多达500多项，捐款金额超过4500万元。正因为安利（中国）积极投身于妇儿德育（52项）、文化教育（27项）、环境保护（45项）、救灾扶贫（44项）、社会建设（15项）、文娱康乐（38项）等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针，使得安利在中国有良好的口碑及形象，极大地消除了1998年4月国务院颁布传销禁令后、转型以及之前非法传销的泛滥成灾给安利（中国）的业务开展带来的消极影响。

　　与此同时，安利还主动与各地政府官员进行沟通，与中国政府官员进行互访交流、增进友谊、建立起了良好的社会关系。安利董事长史迪夫。温安洛先后两次在美国国会发言，支持中国加入世贸组织和给予中国永久性正常贸易关系地位；在2001年美国商会主席任内，他5次率领美国工商界人士访华，并亲率首批由美国中小企业组成的美国商会投资贸易考察团来华考察、投资，促进两国商贸发展。这种坚定推动中美友好关系的行为为安利（中国）的发展创造了良好的环境。