企业的兴衰成败早已证明：“得人者昌，用人者兴，育人者远”。人才不仅是企业生存发展的基本条件，更是企业持续增长的根本前提。作为企业的关键人才更是企业重要的战略资源，是企业主要价值的创造者。
　　作为一个企业来说, 关键人才应该是那些通过自己的才能、经历、背景和知识能为企业创造价值和业绩，或者说能推动企业变革的人。关键人才一般是与企业熔于一体的或者说个人的价值观和能力与企业发展相吻合，该类员工的流失会对企业造成较大损失的人。在这里我们把关键人才分为专用型关键人才和通用型关键人才。有些人员由于专业所限,只具有某一领域的技能,或某一方面的特长,这种技能和专长刚好适应某个企业的某个岗位。在这个特定的岗位上他能够发挥自己的优势，为企业创造利润。这种人才属于专用型的关键人才，离开这个岗位，离开这个企业他不一定能很快找到适合自己的位置，因为就业面比较有限，也可能再次找到的工作达不到原单位所得的薪酬。这种人对企业虽然重要，但是不必过分重视他们，因为他们与企业之间已经达到了一种纳什均衡，谁也不会轻易破坏它。另外一种是通用型关键人才。他们拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，在领导、决策、资本运营等方面有超人的才华，这些能力是绝大多数企业都需要的，这种人才如果为企业所用，真心真意为企业出谋划策，对企业的发展将起到巨大的推动作用。然而这些人的才能决不只适合一个或几个企业，他们所具备的知识技能，眼光及战略部署能力对许多企业都很重要，他们会选择适合他们自己发展的土壤。企业对这类人才要特别注意，因为得来不易，失去了对企业命运又有重大影响。
　　一、关键人才的招聘
　　企业需要适合本企业的关键人才，首先面临的问题是如何吸引和招聘关键人才。招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，如果招聘工作没有做好，在后期企业将会付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本，还有招到一个更合适员工的机会成本。而对于关键人才的招聘更要考虑周全，因为关键人才有其独特的地方，被众多企业关注，自己的发展空间选择机会很多，对于关键人才的招聘我们考虑两条途径。
　　企业自身依靠一段时间的发展，在企业进行生产销售，技术研发的过程中，本企业的土壤会培养出一批适合自身发展的关键人才，在伴随企业成长过程中自身的能力得到了培养，潜力得到了发挥。企业要善于发现这样的关键人才。
　　对于关键人才的外部招聘我们推荐通过猎头公司，因为，关键人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。如果企业想招聘关键人才，是没有必要把时间和金钱浪费在人才市场和报纸上。猎头公司利用其专业技能可以节省我们的时间；猎头公司从第三者的角度来考察，可以更客观地判断人才。企业在决定选择猎头服务时，必须对自己的期望以及猎头公司的运作有一个较清晰的了解，积极参与猎头公司的服务过程，才能成功地猎取自己所需要的关键人才。
　　另外，在平时，企业应该建立自己的人才库。花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中；注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才之前就先建立好它。在此想说明的是，不要把希望寄托在通过挖墙脚来招聘人才。这样招聘成本较高，招聘的人才不稳定，而且不一定能和企业文化相融合。企业招聘的关键人才不一定是最好的，但一定应该是最适合本企业的。
　　二、关键人才的使用
　　真正的人才是可遇而不可求的，拥有了对本企业有价值的人才，企业能否保持稳定健康的发展，要看这些人员是否能满足企业现状和未来发展的需要。对企业招聘来的关键人才企业必须给与重视和重点培养，也就是要做好关键人才的使用。
　　企业需要通过建立常规制度对员工状况进行盘点，采取科学的方法，利用考核和测评手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效地评估，分析，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，尽量开发出关键人才的潜在才能。不仅可以帮助他们完成人生职业的规划，同时也能使他们在企业中充分展现他们的才华，能够与企业命运共联。
　　关键人才当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分却希望在专业上获得提升，因此，应建立迎合需要的职业管理机制来满足不同价值观员工的需求。有些公司采用了双重职业途径获得了成功。微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才讲没什么吸引力。微软公司不愿因为职业管理问题而失去这部分核心人才，于是，他们在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别反应了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一职业管理方案的推行就迎合了那部分核心技术人才的需要，也提高了他们的忠诚度。
　　关键人才往往拥有自己独特的，别人所不易掌握的知识，所以他们会刻意保留或隐藏自己的知识。而对于企业来说，要充分利用他们的人力资本，让他们参与到团队中，在团队中大家可以发挥自己的特长，取长补短，关键人才的知识也能够渗透到组织中，形成知识共享。从而分散和降低了组织对个人的依赖性。客观上降低了企业人力资本的风险。另外，知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作过程中，他们必然会积极向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存量，对企业的长期发展带来积极的回报。当然，这种交流不仅仅限于工作过程中，更多的是在工作之外进行。通过成员之间的沟通与交流，往往能够激发新的思想，产生新的创意，从而不断改善工作方式，高效圆满地完成团队的任务，通过团队人们也交流了感情，带来的人际关系的改善对提高企业的效率都有积极、深远的影响。
　　培训可以塑造优秀的人才，通过培训，关键人才的潜力也可以达到最大限度的发挥，才可以更好的为企业服务。因为人力资本的投资不再符合边际收益递减，而是边际收益递增的。关键员工的知识技能也需要不断的更新，补充才能适应整个社会的节奏。对于关键员工的培训一定要有针对性，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。对关键人才的培训要看得长远一些，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食，要考虑到企业以后整体的发展。由于培训是企业的一项投资，所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果，防止培训后员工的流失。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
　　要用好关键人才，也要充分发挥企业文化的作用，用优秀的文化来吸引人，塑造人。重视关键员工的“文化”管理 。企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量，某种程度上说，关键员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业远景为个人愿景，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
　　三、关键人才的安全
　　关键人才难求，关键人才更难留。企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观。
      现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。
　　在具体操作时，下面的激励也是可以考虑的：
　　1．竞争力的薪酬。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才能够接受工作的下限。然而对于关键人才来说，他们所创造的效益远远高于企业员工的平均收益，那么他们的价值也应远远高于社会平均薪酬。因此，关键人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应。只有支付了具有较强竞争力的薪酬，才能满足关键人才的需求，关键人才才可能不被竞争对手挖走。薪酬虽然是短期的激励，但是它的激励作用是其他方法都无法取代的。
　　2．长期激励。如何克服短期行为，使关键员工长期尽心尽力的为企业服务，长期激励显得非常重要。目前比较常用的长期激励方案有，年薪制，股票期权，虚拟股票，股票增值权等。具体采用什么样的方式，也要和企业的经营战略和发展阶段结合起来。
　　3．文化。千万不要以为人才流失只是因为钱，高几倍的薪水确实令人诱惑，但是当一个成熟的人才离开原公司奔向新东家时，文化与品牌，健全的流程，组织中的关系，责任与授权，培训与发展等，都可能是非常具有吸引力的因素。所以，不但要从物质上激励，同时要关心员工的感受，为他们的工作、生活着想，给他们提供良好的培训等让他们感到自身的价值；为他们提供弹性工作制，带薪休假等，让他们感到心理上的愉悦。根据世界经理人网站的调查，经理人群在选择职业发展道路时最主要的考虑因素是职业前景开阔；对高级经理人的最大激励因素同样是职业发展，其次是管理团队的和谐关系。
　　四、结语
　　鉴于关键人才自身的特点和对于企业的贡献不同与一般员工，所以对于关键人才的选用、任留应该做更加全面的考虑，同时也应结合本企业的情况作出选择。关键人才是你我都想要的，求才有方，用才有道，让关键人才发挥最关键的作用。