一个健全的考核体系，首先是要有一套科学的考核制度，有一套符合实际的指

标体系。除此之外，还有一个不可或缺的问题，就是考核者的训练手册。
　　经过资格考试才能执法

　　我们知道在绩效考核当中，考核员工或各级经理的应该是他的直接上司，

公司每一次的考核都是在企业内的执法，如果法官误判，一方面可能给员工造

成利益的损失，影响到一个员工对公司整体上的认同，而且更严重的是不公正

的执法将给以后的企业管理埋下隐患。

　　因此考核者的训练手册非常重要。考核者往往处于一个法官或裁判的位置

，法官和裁判都要持证上岗，只有经过专业的训练上岗，他才能做出比较公正

的、专业的判断。

　　而现在我们的经理人当他处在考核者的位置上的时候，很多人是没有经过

训练，就匆匆忙忙去对别人进行考核和评判的，这样的法官和裁判不出错才叫

怪事！

　　考核者不光意味着权力还意味着责任。怎么担当这个责任？就是要对考核

者进行训练，一般来讲有５个环节，这５个环节正好构成了我们平常所说的“

绩效循环”。

　　第一个环节，设定绩效标准

　　考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准，否则就会出现混乱。

考核标准怎么设定这个问题我们上一期已经讲过了。

　　第二个环节，绩效观察

　　设定了绩效的考核标准以后，就要对员工进行绩效观察，以便做出准确的

判断。但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判，主观随意性比较大，极易

造成下属不服。怎么克服这个问题呢？

　　1、合理安排考核期。有两种情况很容易造成绩效观察的失败：一种是考

核时间过长，比如按年度考核，这样很容易造成你只记得你感兴趣的或者你印

象最深的事情。一种是考核太频繁，使考核流于形式。

　　比较合理的安排是，普通的员工按月度考核，中层按照季度，高层按照年

度。高层主要是看整个年度组织目标的达成，中层主要是看阶段性目标的达成

，执行层的员工要么是关注目标，要么就关注过程。

　　2、先设定关键事件，再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢？可以

先设定关键事件：假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳

了，这就算你有创新能力。因为工作过程当中会发生很多事情，我们一定要抓

住主要的，否则，员工不知道朝什么方向努力，我们也不知道怎么来判断。

　　第二个关键要点就是，所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要

让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定的这几条来评

判他，这种考核就毫无意义了。

　　3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力

不放心，老是叫他这么干叫他那么干，这样在评判的时候，很容易着眼于一些

很细节的事情上，而对于下属来说，你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜，事

先设定的关键事件忘了，把下属要补的短板也给忘了，所以我们要对考核者进

行训练。

　　第三个环节，绩效考评

　　对于绩效考核，企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势，给大

家打的分都差不多，特别好的没有，特别差的也没有，解决这个问题也比较好

办，有几种思路。

　　1、强制性分配。所谓的强制性分配有一个特点，就是在一定的样本量里

面按比例分配，比如5%优秀，10%良好，60%一般，20%较差，5%最差，不过这

要在部门比较大、人数比较多的企业才好操作，如果只有3个人就没法分啦。

　　2、按职类考核。就是在公司分若干个职级，比如M级代表的是管理者

（manager）、S级代表的是文员(secretary）、W级代表的是职工（worker）

，然后把相同的职级放在一起考核，比如说所有文秘的薪酬都处于同一个等级

，这样就可以避免集中的趋势。这也是我在很多企业里都倡导的。