一、背景案例

　　小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司的质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其是值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“免检”好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。

　　看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为改岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。

　　二、案例分析

　　看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：

　　（一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，二个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。

　　（二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。

　　(三)有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。

　　三、防范“士气危机”的三步法

　　本案例中的内部招聘可说是给企业引发了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：

　　第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。出现内部招聘的“士气危机”从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的“心”的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种“危机”：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。内部招聘在有些制度不健全的企业中进行确实会存在这样的问题。如果存在招聘不公平性和不公正性，那落聘者将会对本次招聘丧失信心，认为这不过是一些人操纵的游戏，使其自尊和人格受到污辱，进而对整个企业丧失信心，工作热情和工作态度如何是可想而知的；源头二，人职不相匹配。人力资源管理追求的就是事得其人，人尽其材，人事相宜的境界。如若人职不相匹配，先不谈其对企业发展的影响，仅从该岗位的任职者进行考虑，人事不相宜，任职者肯定会有一种不适应的感觉，甚至有一股压抑的感觉。在压抑状态下工作是不会有什么较高的工作热情和工作积极性的。源头三，必要的培训缺失。就职于一个新的岗位多少会给就职者带来一些“新”感觉，毕竟岗位不同，工作环境、工作内容和特点都具有差异性。若是缺失必要的培训，让就职者在新的工作中自行摸索。假若就职者心理素质好，能力强还好说，要是就职者心理素质不好，工作环境适应性差，这也是会抑制住其工作热情的。源头四,妥善沟通未到位。正如前文所说，录用决策作出之后就会产生成功应聘者与失败落聘者两类人。对成功应聘者沟通重要，对失败落聘者沟通尤其显得重要。失败落聘者如若不能坦然面对失败，心中又对此次招聘存在一些困惑，不对其进行妥善沟通，消除心中的疑虑，这就会让疑惑在心中存在的时间更长，对其工作态度，工作状态和对企业的忠诚度都会有着不同程度的影响。

　　第二步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。

　　第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。所谓没有规矩，不成方圆。没有健全的招聘制度作保障，那整个招聘将会陷入一种无序的发展模式中去。健全招聘制度，完善招聘技术和方法主要是实现招聘的三方面的功能：功能一，保证招聘的公开、公平、公正性；第二，确保能招到岗位所需要的人才，解决企业的人才之需；第三，能够尽可能多的获取应聘者的信息。要实现这三方面的功能就要做好制度的建立和完善工作，要尽量杜绝个人因素渗入其中，本着“一切为了企业发展”的精神，公正地对待招聘制度的起草和修改。再就是要引进现代的测评技术和方法，通过科学的测评来获取应聘者的真实信息，避免“东郭先生”混进来。

　　第二味药：树立人事相宜的理念。人事相宜既有利于企业用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，为企业发展起到有力的推动作用，也有利于员工个人职业生涯的有序发展，提高工作满意度，调动员工的工作积极性。树立人事相宜的理念具体到步骤实施上就是将人与岗位进行对立统一的矛盾分析。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。

　　第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。培训就是让即将就职于新岗位的员工，一方面获取新岗位更多的信息，如工作环境，科室人员状况等，避免“初来咋到，无所适从”的困境出现，另一方面就是提高就职者的工作能力，如新团队的融入能力，协作能力，处理岗位突发事件的能力等。因为新岗位的工作要求、工作内容、人员不同，也必然会对就职者的工作能力提出新的要求。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。但若是晋升为企业的高层亦可让其进入专业的培训机构或高等院校进行系统的培训。建立培训体系的目的就在于让内部招聘的培训向制度化、规范化、程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。

　　第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。如果在人力资源管理中做好了沟通工作，那整个管理就无所谓“艰难”，其必将会步入一种良性循环发展的模式中去。做好沟通就是让沟通能够产生好效果。建立基于内部招聘的沟通机制就是期望能够通过沟通来化解内部招聘可能引发的不良影响。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。

　　第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了“四味药”后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施“四味药”的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免“千里之堤溃于蚁穴”的后果出现。