成功软件业的6大“文化指标”

    关键是我们管理的文化，没有发生革命性变化。  
  
　　今天的爱尔兰软件出口量世界第一，出口总额超过85亿美元，提供欧洲市场60%的商业应用软件，软件及相关产业产值占其GDP的20%左右，已经一跃成为世界“软件王国”。综览世界软件业，在业界纵横驰骋，首屈一指的民族是印度，国家是爱尔兰，地区是硅谷，公司是微软。为什么偏偏是它们崛起了，成功了，成为世界一流和第一？而世界各国成百上千个城市和地区在软件业的竞争中却不是平平淡淡，就是黯然收手？要发展软件业，不能不发现其中的真谛。  
  
　　制造业的光辉和桎梏  
  
　　20世纪留给我们最大的文化遗产，是制造业的观念和理论。这一管理文化至今仍垄断着工商企业界。工商界的领袖绝对是福特、杰克·韦尔奇和松下幸之助。MBA的教程在全世界几乎一律，MBA的学生犹如汽车和摩托车在成批生产。全球的工商业界只流传着一种语言：物质、权利、利益、等级、控制、计划、时间、纪律、工艺、理性、平衡、质量、精益、规则……所有这一切都是对产品、机械、制造、设计的管理语言。而且绝大部分组织、绝大部分行业都不分青红皂白，就是用这一种管理的文化在进行管理，包括创新业，人们几乎忽略了新兴行业的个性，忽略了它们赖以成功的文化特质。  
  
　　那么，爱尔兰、印度、硅谷和微软在文化特性上有什么共性呢？它们的一个共同的特质是在整个文化体系上都没有非常发达的制造业的语言，即类似德国和日本的文化语言。爱尔兰、印度在软件业兴起之前都以农业立国，“硅谷”在历史上一直被美国人认为是美国东部的“殖民地”，从中可见其制造业落后的一面。在印度、爱尔兰、硅谷和微软，其大的文化背景是田园，小的文化背景是校园。田园和校园的工作和生活状态构成了那里基本的文化素质。  
  
　　微软建设的公司文化，与爱尔兰、印度、硅谷的文化不谋而合。公司的文化（表现为使命、经营理念、管理风格、交际和行为方式和公司与个人形象）与爱尔兰、印度的民族文化在特质上基本一致。微软的牛仔裤，硅谷的T恤衫，印度人的迷彩裤和爱尔兰人宽松随意的穿着，从形象的生活方式上显示出一致。校园式的公司是微软的基本风格。  
  
　　成功软件业的文化动因  
  
　　高新技术产业，尤其是微软的成功，具有与制造业不同的要素。它主要是智慧的成功，而不是劳力与技术的成功。从事这样的行业，公司的生产方式由体力转向脑力；由集体流水线的方式转向个人；生产从规模转向速度；产品从质量转向智慧、创新……这一系列的变化要求有不同的文化特质支持，德国和日本的文化特质明显与之不同。软件业的崛起需要如下的文化，如果不具有也要建设出这样的文化，以规律性的推动这一产业。  
  
　　● 变控制为信任 在创新业以控制为特性的管理已显得软弱无力。由于生活水平的提高和人的发展，人对自由和自尊的要求越来越高。以控制为特性的管理也很难为员工所接受。信任将成为未来管理文化的核心。更由于以脑力劳动为主要方式的软件业，“生产”根本无法像物质生产那样被控制起来。在这里，信任是唯一的选择。公司里人们之间由上下级关系向同事关系、向同志关系移动。同事将转变为同志。这一转变相当简洁而精确地反映出员工间关系的质的转变。  
  
　　● 变保险为风险 美国的风险资本家对于“赢”和“输”的比例的心理承受能力是2∶8，投入10个项目，2个赢利而8个失败，他们能够承受。事实上由于高新技术产业的高速发展和高赢利率，两个项目的成功足以弥补8个项目的失败。而我们的风险投资承受度，至少是百分之七八十的把握才愿意进行风险投资。如此，即便有创新人才，有风险资本，有风险投资公司，你不敢投入，高新技术发展只能是空谈。  
  
　　● 变工作为生活和娱乐 在一些创新业，尤其是娱乐、软件设计、媒体等行业，我们已经看到了工作、生活和娱乐之间的界限模糊一片。印度的软件工程师写软件与中国画家作画一样，他们有这样的责任、自觉和兴趣，有瘾。你可以认为他们是在工作，因为他们会有计划地完成设计、创作；他们是在生活，因为那里的工作场景完全家庭化了，他们是在娱乐，在玩软件、玩电脑，有强烈的游戏心情。  
  
　　● 变物质契约为文化契约 雇佣关系曾经是大部分公司最有力的管理原则，雇佣和被雇佣决定了权利、地位，支配与被支配，命令与服从等一系列管理要素。现在这样的关系软化了，网络化了、平行了、有的还颠倒了。更多的是合伙制的形式出现，即便是人们之间的关系依然是雇佣关系，但是在观念上、心理上、道德上，上下级更多的被推行和认同成为伙伴关系。   
  
　　个人与集团（社会）的关系变得相当富有弹性。因为传统的生产关系正在被撕裂，而新型生产关系的基础条件正在形成中，譬如跳槽频繁曾经是员工不守本分的表象，甚至作为劣迹来看，现在看来人们已经很正常了。人们正在干自己喜欢干的事，并希望进入合适自己的层次，以实现自己可以实现的事业和价值。  
  
　　● 变规模为速度 单一产品的传统制造业的公司，没有50年以上的时间想要跻身世界500强，几乎无此可能。而1999年世界500强的公司中，大约有一半是近20年成长起来的。它们以20%、30%、50%，有时以100%、200%、300%的速度裂变，而传统的公司平均发展速度以1位数的增长已经有很长时间了。  
  
　　● 变薪酬满足为价值和价值观满足 公司与员工的主要冲突曾经集中发生在薪酬和福利方面。今天我们看见的冲突却发生在工作的意义，或与公司文化特质等方面。公司价值观和文化环境中的地位、平等、个人被充分尊重、信息开放、个性被满足和自己的价值能在公司的劳作中得到最充分的体现，受到新一代员工的重视。   
  
　　你拥有了信任、风险意识、速度等文化特质之后，还有另一个重要的文化指标是这些文化特质支持着你的事业时，它们的水平如何？势力如何？因为文化特质的水平决定着一国、一地与一集团在全球经济中的位势。瑞士、瑞典、德国、日本、美国、意大利，在制造业上的位置就是这样先后排列着，他们很难逾越。印度、爱尔兰、巴西、西班牙、意大利，在软件业也很快会排出位置。我们想占哪一位置，由我们的社会、经济、管理、人才等要素决定，更多的由我们的文化特质和水平来决定。