艰难的CRM之路
  

    美国人实施CRM有两大难处，而在中国却有八个。 
　　----CRM、ERP和数据仓库是当今商业IT应用系统宝塔尖上三颗闪耀的明珠。有效运行的CRM、ERP或是数据仓库系统的商业价值早已经在商界得到了验证。 
　　----CRM理念的出现与美国企业的管理体系和信息技术40多年来的发展历程密切相关。 
　　----上世纪80年代末美国实现了企业信息化的第一阶段。信息化所带来的变化和效益使企业看到了借助IT系统可以对业务流程和管理结构进行调整，美国的企业进入了第二阶段，即国内现在讨论热烈的BPR阶段，90年代初美国企业历史上第一次出现大批高级白领人员失业就是这一调整的真实写照。到了90年代中后期，又把业务流程、管理结构和IT系统三者结合起来考虑，衍生出了CRM、ERP和数据仓库这些新的管理理念和信息系统概念，进一步对业务、管理和信息系统应用再整合、再优化。现在的美国企业正处于建设和实现CRM、ERP和数据仓库目标的第三阶段。 
　　----CRM系统需要借助其他系统的支持才能有效地运行。经过商业理念和信息系统的多次碰撞，美国企业积累了大量的客户数据、业务模式和管理模型，生成了大量与之相配套的信息系统，还储备了大量的技术力量和业务力量，特别是大量既懂业务又懂技术的国内称之为“复合型”的人才。这些都已经成为了美国企业建设CRM的先决条件，既是知识、经验、技术和智慧的积累与沉淀，也是发展CRM战略和系统的牢固基石。 
　　----但是，在CRM耀眼的光环之下，高于70%的系统建设失败率表明了一点，美国企业实现CRM的目标任重而道远。 
　　----基础薄弱，难寻精英组合 
　　----翻开报纸，满眼看到的是要为实现信息化奋斗的报道和评论，这是我国企业目前信息化现状的写照，也是我国IT行业的技术和业务水平的写照。 
　　----中国的企业普遍缺少完善的客户信息、管理信息以及组成CRM系统必需的业务和管理信息系统基础。在实施CRM项目时，有很多课要补，不但在业务管理和IT技术上的跨度很大，而且在时空和概念上的跨度也很大。需要把美国公司经历的三个阶段，即信息化基础建设，业务流程和管理调整（BPR），以及发展和提高的事情放在一起解决。就好比一步要跨过三个障碍，工作的环境和方式过于复杂。开发CRM项目不出问题是特例，出问题却是必然，对有的企业来讲甚至成了不可能完成的任务。 
　　----举例来讲，美林证券不但收集有一个客户从其工作到退休直至死亡的信息，还有可以追溯到其遗产分配的情况和子孙的资产历史和交易情况。客户呼叫中心是一个服务客户行之有效的手段，在CRM系统平台中是一个非常重要的子系统，美国在上世纪六七十年代就开始了发展呼叫中心的技术和应用系统的工作。在中国，证券行业是信息技术应用领先的行业之一，其客户交易的历史只有12年，现在正在普及客户呼叫中心的服务。证券公司为无法收集真实的客户信息而苦恼。一些证券公司在开发CRM系统的时候才发现，除了交易之外的其他业务和管理基本上都是用手工在操作。 
　　----CRM理念在中国实用的色彩过于浓厚。围绕CRM这颗明珠的光环是：实施CRM战略的企业能在现有的基础之上进一步提升核心竞争力，增加公司的收入。企业家从CRM理念得到的最强信号是增加收入，而对如何提升核心竞争力的问题则重视不够，缺乏准备。往往对CRM的项目寄托了很高的期望，而对操作层面上的困难和重要性的认识却不足。很多公司没有仔细认真地研究和讨论过建设CRM系统在业务、管理和系统上都需要做些什么准备工作，必须具备哪些必要和充分的先决条件。等项目开发上了路之后才发现这不是一个单纯IT技术的问题，而是牵涉到企业管理架构和业务流程的问题，是一个必须由CEO参与过程管理的企业级的十分复杂的项目。 
　　----实施CRM的关键是一个过程，即对业务流程和管理的重组和建设过程。对任何一个企业来讲，不论是美国的还是中国的，如果这一过程失败了，必将导致CRM项目的失败。即使花费了大把的真金白银买回世界上最先进的计算机硬件和软件，也于事无补，结果往往是欲速则不达。不但谈不上提升公司的核心竞争力，更无法增加公司的收入。 
　　----中国企业通常希望借助CRM系统来完善自身的信息系统和业务管理系统，以此来提升对客户的服务和自身的管理水平，也就是人们经常讲的“一步到位”的做法。由于缺乏基础、经验和复合型人才，企业只能根据现状一边整理业务流程，规范管理，一边和更加缺乏业务和管理经验的IT技术人员进行业务、管理和技术的碰撞。 
　　----然而，中国的IT行业在整体层面上缺乏复合型人才，无法有效地在业务流程与管理理念上和企业进行全面沟通，能够在企业层面上和公司交流的更高级复合型人才更是凤毛麟角。许多IT公司不得不把年轻的IT技术人员派去和老而弥坚的管理人员沟通业务需求，但往往铩羽而归。许多业务管理人员在和年轻自己10岁甚至20岁的IT人员交流过一次以后，便不会有第二次了。年龄的鸿沟是个问题，而年轻的IT技术人员缺乏在对等业务层面和思想层面的交流能力才是最大的原因。这些问题将导致前期业务需求沟通得不够充分，在项目建设的初始阶段就埋下了失败的伏笔，做出来的可能是一个对业务一知半解的系统，或是严重偏离业务需求的系统。企业和IT公司都将为IT行业的年轻而付出不菲的代价。 
    ----如此的工作模式本身就不具备精英组合的条件，最终的结果是否能够真正帮助企业提高核心竞争力就成了一个更大的问号。如果等到新的CRM系统上线的时候再发现业务流程不顺畅、管理模式不先进、业务人员不愿意使用的话，一切都晚了。美国一家世界100强的企业就发生过两次推行综合型企业级CRM系统两次失败的例子。虽然它又在第三次推行CRM系统，但是其中的甜酸苦辣只有企业自己知道，不但浪费了惊人的人力物力，而且付出的时间成本和市场成本却是无法计算和无法追回的。 
    ----环境复杂，CRM之路艰难 
    ----美国具有世界上最成熟的IT市场，但是在CRM系统开发上的高失败率更进一步向中国的企业警示，中国的CRM之路只会更加艰难。 
    ----中国企业自身的IT技术力量和能力薄弱，无法有效地控制项目风险。美国的企业通常拥有一支庞大的IT技术力量，华尔街的证券公司拥有技术人员的比例通常占到公司总员工的30%上下。美国的公司从1995年之后IT系统建设外包的比例逐渐加大。但是在这之前，公司的信息系统基本上都自行开发，自己做最重要的需求分析和系统设计工作，只把50%～60%的系统开发和测试任务外包到印度等国家去做。许多国内企业的IT部门比较弱，通常会把CRM这样大系统80%～90%的工作承包出去，出现过分依赖承包商的现象。承包商开发的失败，也就是项目的失败。 
    ----通常，开发CRM系统有大量的客户化工作，过度的客户化工作是增加系统风险的一大因素。美国Siebel公司CRM产品应用模块的定位就是要为不同的企业保留高达30%～40%的客户化工作量。如果把这些模块移植到中国的企业，客户化的工作量将更大。一般跨国公司在中国使用中国雇员，这些雇员对公司的产品和技术的理解都要打一个折扣，工作的质量会降低，开发时间会增加。Sieble公司曾经发生过类似的问题，美国本土的一个客户对本州的Siebel分公司的工作十分不满意，发展到要废掉整个项目，最后Siebel公司从总部派出了一个小组才解决了问题。 
    ----在一个大项目中间把部分工作分包给第三者也是IT行业的常规。既然总部和分部技术水平都存在偏差，第三方的水平一般会再打一个折扣。由于众多的原因，国内一些做综合型CRM系统的公司在这方面的表现要比跨国公司弱。过高的客户化工作量不但加大了企业实施CRM的难度，还会成为左右项目成败的风险。 
    ----中国IT行业在对新技术的学习、理解和应用存在时间上的滞后和偏差，将影响CRM项目的质量。国内有一家号称有综合型CRM系统平台的IT公司，对外宣传说其产品建立在数据仓库的技术之上，其实并没有采用数据仓库的核心技术。这家公司在开发其CRM系统平台的时候是否有意避开CRM核心技术，是技术问题还是资金问题不得而知。 
    ----数据仓库技术产生于上世纪90年代中期，迄今为止在中国还没有得到普遍的应用是一个不争的事实。数据仓库技术在CRM系统平台中却占据着十分重要的地位。是国内在这方面没有应用的需求吗？证券行业在1999年曾经掀起过数据仓库热。虽然整个行业对数据仓库的需求至今仍然有增无减，但也只有不上半打的证券公司在使用数据仓库。 
    ----许多企业希望系统集成商能够提供一步到位的解决方案：不但能够提供成熟的型CRM系统，而且能够帮助企业整合其业务流程和管理结构。这个期望值过高了。一是CRM实实在在地是一个洋玩儿意，在美国的历史也不长，失败率也很高。二是中国企业的环境和现状比比美国的企业更复杂，不但需要完成从粗放向集约经营的转换，还要加上信息化的建设。三是中国的IT企业和咨询服务企业实在还很年轻，要它们担负起企业改革和提高的重担，实在对业务和技术的要求跨度太大，有些勉为其难。虽然没有IT公司会承认自己的不足，拒生意于门外，但是如果要国内的企业以身试水去检验那些年轻的企业级CRM方案，CEO们的选择肯定是退避三舍。 
    ----归纳起来，美国企业实现CRM有两难：一是需要解决如何整合IT传统系统使其适用于CRM的理念；二是需要解决如何优化和创新的问题。中国的企业实现CRM却有八难：一是业务流程重组难；二是管理结构调整难；三是信息技术难；四是信息化系统建设难；五是寻求复合型人才难；六是粗放型经营向集约经营转换难；七是企业文化和员工思想的转变和适应难；八是优化创新难。美国企业的两难所带来的是70%的失败率，中国企业的八难会带来多高的成功率呢？ 
    ----以上这些不足和现象，都将成为企业实施CRM系统时的障碍，必须十分关注、努力加以克服和避免。 
----中国的CRM市场 
----中国的CRM市场正在形成，鉴于企业的现状，主流需求将是一个以CRM点方案为主的市场。 
----迄今为止，美国最先进的IT技术都是通过跨国公司传入中国的。可以说中国的CRM、ERP和数据仓库市场都是洋人打开的。CRM理念从引进开始就受到推崇，没有人用中国的国情修正过，也许中国的企业还没有足够的积累来修正，于是就照单全收了。然而，在过去的几年里，CRM在中国的市场上却举步维艰。 
----目前，市面上许多IT公司都宣称有CRM产品，而实际上有客户安装并发挥作用的CRM产品并不多。国内一家CRM软件公司基于房地产的CRM产品是一个比较好的CRM点方案应用实例，然而它主打的综合型CRM系统却销售不畅。滞后的中国CRM市场需求，不规范的企业业务流程和管理，以及企业对CRM效果的疑惑，再加上美国IT市场的冬天对中国IT市场的影响，给该公司的市场推广带来了极大的障碍。 
----证券行业在2002年出现了对经纪业务系统的需求。证券行业在交易佣金开放的压力下强烈感觉到了经纪业务的单一和服务手段的贫乏。许多证券公司都有意用经纪业务的CRM系统来提升对投资者的服务内容和质量，进而提供一对一的个性化服务，提升自身的核心竞争力。这是一个典型的CRM点方案应用需求，也引起了IT公司的广泛关注，跨国公司和国内CRM软件商都争先恐后地向证券公司推综合型的CRM系统。 
----从表面上看，这些厂商在推销CRM产品的时候对市场需求把握有欠缺。实际上是这些IT厂商在看到美国市场上综合型CRM解决方案的巨大利润之后急于效仿的结果。在没有过多地审视中国CRM市场的情况下，国内许多公司都争相效仿美国Siebel、PeopleSoft、SAP、Oracle等跨国公司十分庞大、昂贵、包罗万象的综合型CRM系统平台和商业模式。而庞大并且昂贵的综合型CRM系统在中国的CRM市场上已经显露出了水土不服的症状。Siebel公司在美国有很高的市场占有率，但是在中国却鲜有客户。可以看到，综合型CRM系统在中国的市场上还没有得到施展的机会，前途就已经开始变得渺茫起来。 
----中国的CRM市场发展滞后于美国。这种滞后的原因和中国的ERP市场发展滞后的原因同出一辙，是由企业对其业务和管理改革的步伐所决定的。 
----中国的CRM市场具有后发优势。这一优势的特征就是市场目前还处于完全开放阶段，有足够的机会吸取先发市场总结的经验和教训，可以站在别人的肩膀上前进。 
----现在CRM市场上还没有一家IT公司能够宣称自己处于领先的位置，特别是CRM点方案更是稀少。正是这种开放和产品稀缺的状态使CRM被众多的IT厂商视为肥肉，甚至还有上市公司潜意识透露出“CRM市场比ERP市场更大、更容易赚钱”的想法。对企业而言，走错了路，上帝是会惩罚的。这个上帝就是市场。 
----企业的CRM之路艰难，但是并不意味着放弃。有美国CRM市场的教训和经验，有CRM点方案专业化、灵巧而又对症下药的优势，众多中国企业的CIO们已经把目光瞄准了CRM点方案产品。 
----剩下的问题是：CRM点方案的产品，你在哪里？