美国的世界级管理大师杜拉克在其名著《巨变时代的管理》一书中指出，进入知识经济时代，企业出现了一个新的工作者群体，即"知识工作者"；他们与以往的资本经济时代的劳动者有一个根本的不同，即他自身掌握着部分生产工具知识，而不象传统的劳动者一无所有，只能出卖自己的劳动。

我认为，杜拉克的这一观点，深刻揭示了知识经济时代的根本特点。由这一特点所决定，知识经济时代资本家与知识工作者的关系，已不再是纯粹的雇佣者与被雇佣者的关系，而是有着不同程度的"合伙人"关系。特别是在电脑软件、咨询顾问、策划设计等行业，这种"合伙人"关系更加明显。人们认为，当今世界正在进入"智慧家"将要与"资本家"平起平坐的时代；智慧家拥有过人的经营智慧或管理智慧或研究开发智慧，其大脑无异于一座金矿。在国内特别是深圳的一些企业如华为，甚至打出了"知本主义"的旗号，即把知识转化为认股权、股利和红利。在股权安排上，让最有才能的人拥有重要股权。

不仅如此，对知识工作者的管理方式也要相应而变。根据杜拉克所说，由知识型工作者组成的现代组织，已不再是老板和下属的关系，而是一种团队式的、平等的关系。管理者在这种团队中的工作已不再是命令，而是激励。知识型工作者不象传统的工人那样受到机器的支配，容易受到有效的监督。相反，机器（如电脑）在知识型工作者手里能出产什么产品，以及出产什么质量、什么档次的产品，几乎完全取决于知识工作者的创造性劳动。离开知识型工作者的创造性劳动，机器就是一对废铁。知识型工作者由于自身掌握一种生产工具即知识，因而比传统的劳动者拥有更大的独立性、灵活性、自由性，而且他很容?quot;跳槽"；而他的位置并不象传统的劳动者那样容易替补。知识型工作者的"跳槽"往往给企业造成难以弥补的损失；他离开公司，受损失的不是个人，而是公司自己。因为知识型工作者往往是组织中某一领域的权威人士，否则他就是无用的。组织付给员工工资并不能得到他们的忠心，关键是要给他们提供运用知识的机会，使其价值得到实现。对于知识型工作者的劳动，既不好实行计件管理，又不好实行计时管理；既不好光靠高薪高职?quot;购买"，又不能仅用"哥们意气"去笼络；既要给他们提供比较优越、宽松的工作空间，使他们能不受打扰地、自由地从事创造性劳动；又不能放手不管，不加引导，因为即使他们确实整日都在为公司的事情冥思苦想，没有正确引导，没有良好情绪，也难以激发灵感……由此可见，"知识经济下的人力资源开发"，实在是一门崭新而艰巨的课题。

我们要主动适应知识经济的时代特点，彻底破除"官本位"观念，建立符合知识经济时代要求的行政管理制度，尤其是人事管理制度。比如说，传统企业对所有的员工都按其所担任的行政职务给予待遇，就是一种对于知识型工作者缺乏吸引力、无法激发其积极性、甚至使其时感屈辱、带有浓厚的"官本位"色彩、不利于鼓励知识型工作者安心从事精神性创造工作的陈旧制度；传统企业对所有的员工都实行同样的考勤制度、坐班制度，就是一种不适合知识型工作者的工作特点、极大地降低其工作效率、尤其是极大地制约其创造性发挥的陈旧制度；传统企业的考核制度中，对于创造性劳动并没有给予特别的奖励，"大锅饭"的痕迹明显，不利于激励创新、追求卓越、超凡脱俗，会导致将杰出淹没于平庸之中……

适应知识经济时代的办公室的虚拟化、分散化和小型化趋势，对企业的某些特殊岗位，可以试行弹性工作日制度，配备必要的办公自动化条件，并且探索新的办公形式下的行政管理方式；对"知识工作者"的职务任用和工资福利，应该探索新的办法，使其能安心从事精神创造劳动，并从中获得最大的物质收益和精神满足，并不一定都要去"做官"；公司领导与知识型工作者应平等相处，与他们交朋友，并应经常与知识型工作者交流，参与其工作团队?quot;脑力激荡"活动，以不断调动其积极性，激发其创造灵感；对知识工作者确有较大创意的工作成果，应给予重奖，以激励其本人，鞭策众员工，因为创新实在来之不易，再聪明的人也不是随要随有；对把知识转化为认股权、股利和红利等等"知本主义"做法，也可予以考虑……

由上可见，对于习惯了传统企业管理思路的管理者来说，面临知识经济时代的到来，企业在如何充分开发利用人力资源这个课题上，确实需要来一个观念上、体制上、制度上、作风上的根本转变；要学习、借鉴微软、华为等国内外先进企业的先进经验，结合企业自己的实际和发明，建立一套更高水准的人力资源开发管理模式。比如说：

在观念上，要彻底破除"资本家意识"和"官本位意识"，切切实实尊重知识、尊重人才，并在整个企业营造一种浓厚的"尊重知识、尊重人才"的风气；

在体制上，企业从一开始就要认真探讨和切实实施员工持股，化知识为资本，把员工与企业紧紧地拴在一辆战车上；股权安排特别要向技术精英、经营精英和管理精英倾斜；

在制度上，要探讨和实施适合知识工作者工作特点的、最有利于他们的工作出成效的各种管理方法，包括以弹性工作时间制取代或补充传统的硬性工作时间制，甚至可以探?quot;在家上班，网上交活"的工作制度；以扁平式、团队式管理模式取代或补充传统的金字塔式、独裁式管理模式；要以使员工有足够的自豪感和有足够激励性的高薪资、高奖励吸引、留住和激励人才；要切实从制度上破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识、贡献衡量人的价值的新制度，在职务等级系列的上升通道之外，建立并突出专业技术等级系列的上升通道；要建立科学合理的目标责任管理和计划管理制度，作为主要的管理手段和衡量手段；要建立以上述目标责任管理制和计划管理制为基础的科学、合理、公正、公平、透明的员工考绩考核和奖惩任用制度。

在作风上，公司各层管理干部力戒高高在上，颐指气使，要深入员工、了解员工、理解员工，与员工在人格上真正平等相待；管理者要成为所在工作团队的"核心"，而不再是所分管部门的最高"官员"。每个管理者，从公司最高层开始，直到最基层的项目主管，都要学会如何激励、带领好自己的团队，发挥所在团队每一个人的最大潜能。每一个经理，无论管理什么部门，首先都必须是一个合格的人力资源经理；不能培养出一批又一批人才的经理，不能锻造一支好的团队的经理，就不是一个合格的经理。