1985年哈佛商学院终身教授麦克.波特提出“价值链”理论，表明企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

　　价值链理论经管理专家发展后，把企业的运营活动定义为三个层次：决策活动、控管活动、经营活动。其中决策活动分为战略制定、计划、企业文化建设、品牌策略等；控管活动包括企业信息化管理、财务管理、人力资源管理、行政后勤管理等；经营活动包含销售、采购、生产、质管、物流、服务等活动。在21世纪信息化、无边界的浪潮中，企业与企业之间的竞争，是在于组成企业整个价值链的竞争，而不是靠某一个环节的优势就能获得生存。无论是战略制定还是执行，企业经营中每一个活动的开展，都需要“人”的参与，尤其在知识化、信息化逐渐发展的现代社会中，人才的“质”决定了企业的未来。难怪连世界首富、微软的老板比尔.盖茨都说：“拿走微软公司前二十位的人才，微软将不复存在！”

　　比尔.盖茨的话是否真实不得而知，但是我亲耳听过浙江的一位60多岁的董事长讲：“公司开会时我宁愿增加成本分批走，也从来不让我的干部坐一辆大巴或飞机，我都六十多了，培养这些人花了我10多年的时间，我可没精力再花十年时间培养人了！”可见国内企业老总对人才的重视之情。

　　传统的中国式管人方法，往往都采用师傅带徒弟的办法传承企业智慧，那么在企业发展到一定规模后，如何实施战略性人力资源的管理，建立企业的正确选、育、用、留人机制，促进管理升级，增进企业整体价值链的竞争力呢？我认为可以先对人力资源管理的“选、育、用、留”四大流程中的核心流程进行建设改造，从而达到管理提升的效果。那么首先我们来诊断一下目前处于不同经营周期的企业以及所遇到的人力资源的问题：

　　第一阶段：生存期

　　这个阶段的企业成立的1-2年时间左右，这个阶段往往企业的创业者亲临一线做市场、跑销售，也即处于高层人才低位使用阶段，企业危机来源于客户的开发、现金流、市场定位、产品的品质。没有大的人力资源危机。

　　第二阶段：发展期

　　当度过了生存期后，随着企业的业务蓬勃发展，分公司、办事处越开越多，于是老总火线提拔，将跟随自己创业的元老纷纷挂上办事处经理、副总等等的头衔，众经理们虽然没有经过系统的管理培训和认知，管理意识淡薄，主要采用经验管理，但是都有行业多年的时间，同时企业的业务也蒸蒸日上，效益不错，因此也掩盖了很多的管理问题。但是，企业的管理危机已经在孕育之中了。

　　第三阶段：成熟期

　　企业在经过5年左右的发展，已逐渐有了稳定的销售额和客户群，同时也建立了一定的行业知名度，进入了相对稳定经营的阶段。但是因为管理基础的薄弱，老总越来越对下面的封疆大吏感到不满，但又不知道该怎么办？信息流、物流、人流、现金流也逐渐不顺畅起来，管理者的素质、公司的管理体系逐渐不适应企业发展的需要。管理危机已逐步暴露出来。

　　第四阶段：变革期

　　企业在成熟期暴露出来的众多的管理问题，使企业的高层急需要进行管理变革，一方面通过引进外部人才，另一方面加强内部管理体系建设、信息化建设等工作，籍以改进管理效率 、增强对企业的管控能力。企业变革成功与否的关键在于高层的坚持，中层的理解，企业文化是否为员工理解，以及企业的经营的道德是否为社会大众所接受。 企业只有通过变革，才能突破发展瓶颈，再次走上腾飞的道路。

　企业既然和人一样也存在“生老病死”的过程，那么作为各个发展阶段的企业，如何通过战略性的人力资源的变革，建设完善的人力资源体系，达到提升企业管理水平，提高企业核心竞争力，实现基业常青的目的？我认为关键要建设好以下四大人力资源体系：组织管理体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、职业发展体系。在这四大体系完善的前提下，配合人力资源的规划、招聘渠道开发、培训工作的开展，就能形成企业人力资源的良性发展机制，帮助企业实现成功变革。下面分别就如何建设这人力资源四大体系进行初步的探讨：

　　组织管理体系

　　成功对企业的组织体系进行管理是人力资源管理工作的首要任务，简言之就是配合公司的业务流程和分工情况设定合适的组织结构和岗位设置，以及将合适的人放在合适的岗位等工作。要使组织管理能够顺畅，企业必须做到如下几点：一是公司要有完善的、能力较强的从事人力资源管理的管理团队；二是要配合企业业务流程的改变设计合适的组织结构，明确公司的组织结构图和岗位设置图；三是公司要不断完善职务描述体系的建设，明确各部门职责、工作配合流程，制作各岗位的职务说明书（岗位要求、工作规范、任职要求等），岗位说明书作为新进员工的重要培训资料和在职员工的工作和考核标准。

　　薪酬激励体系

　　针对公司的高中基层的岗位职责情况设定长、中、短期的激励措施，不同的岗位其薪酬组成比率和激励措施应有所差别。高层讲究长期激励，基层可以采取较为短期的工资+奖金的激励模式。这里特别说明对企业的高层干部可以采用长短结合的激励方式：即期股权计划。期股权计划能较好的将高层管理者的利益和公司的长远利益相结合起来，实现利益共享责任共担的长期激励和约束。但不论采取何种激励方式，根本原则只有一个：公平原则，也即外部公平和内部公平。让员工感觉其付出和得到能够平衡，从而起到激励的作用。当然除了薪酬等物质激励以外，我也建议公司的各层管理者要充分发挥领导力，精神奖励同样在企业管理中发挥的不可思议作用。

　　绩效管理体系

　　绩效管理体系和薪酬激励体系一起构成了循环控制过程。绩效管理的目的不是考核的本身而在于形成一个改善绩效的考核循环。那么，如何才能形成有效改善的考核循环呢？首先第一步的关键在于考核指标（项目）的设定，公司应根据不同的发展战略制定不同的考核指标，采用合适的考核方法，万万不能追求大而全，采用迷人（迷茫）的先进考核方法，使考核变成空中楼阁，即使强制执行下去，也会把人考焦！第二步各层管理者需负责过程的监督和控制，修正考核的偏差，及时进行弥补，管理还讲究PDCA，何况如此重要的的绩效考核呢。考核第三步在于考核是一种过程管理，可以帮助管理者分清员工的类型，从而采用合适的人力资源手段，是提升、培训还是淘汰都要以绩效说话，没有绩效的管理者是要淘汰的，同样没有绩效的员工管理者没有及时处理也是管理者的一种失职；第四步在于考核结果的使用，考核的结果一定要和公司的薪酬福利制度相结合，薪酬福利制度可以配合考核的制度的推行进行适当的修改。对表现出色的部门和个人要公开进行奖励和表扬，对绩效有欠缺的进行指导、批评和鼓励。

　　职业发展体系

　　为了使员工能够看到个人在公司中的发展方向和提供发展的平台，提高员工的工作满意度，为员工提供有广度和深度的职业发展道路，是职业发展体系设计的根本目的。企业可以根据岗位的发展和分布状态制定符合企业实际的职位序列和职务阶梯，同时人力资源部要根据每个员工的实际情况配合员工本人制定个人的职业规划，并进行监督，以使员工能获得较好的满意度和及时发现公司的人才。

　　人力资源管理工作是一个动态的管理过程，通过以上四大体系建设，在日常管理中不断完善企业人力资源管理体系，使公司的人力资源运作达到：“引的进”“育的好”“用的对”“留的住”，把企业管理三要素的人、财、物中的人的问题解决之后，管理提升自然指日可待，余事则举重若轻矣。